El caso "VW" o cómo recuperar la confianza.

“Generalmente, ganamos la confianza de aquellos en quien ponemos la nuestra”

 Tito Livio.

            Podríamos discernir sobre los factores y valores que llevan a empresas y organizaciones al éxito completo: competitividad, calidad del producto, comercialización, atención al cliente, capacidad de innovación, política de recursos humanos… Difícil jerarquizarlos, ¿verdad? Nos quedamos con todos ellos y otros más que se te han ocurrido mientras los leías. Después de todo, la realidad de las organizaciones es orgánica, viva, dinámica.

Me atrevo entonces a compartir que, por esta y otras razones, es la credibilidad el valor esencial de las organizaciones, de todas en su conjunto, especialmente de aquellas orientadas a la actividad comercial. A fin de cuentas, todo se compra y se vende, todo es transacción, en la mayor parte de las ocasiones monetaria; en algunas otras, es tiempo, incluso implicación emocional, lo que marca el valor de muchas de las transacciones de hoy. De ahí que el caso “VW” haya hecho estallar algunas de las costuras del tejido comercial que une a organización y cliente.

Cuando la credibilidad se quiebra lo hace por una fisura en la confianza existente entre las partes. Ocurre del mismo modo en la pareja, con los amigos, la familia… Si verdaderamente hay algo complejo de recuperar en las relaciones es la confianza, el activo más poderoso que alimenta el valor de la credibilidad. La tarea que Matthias Müller emprende junto a sus 600.000 empleados es delicada, por lo que todas las organizaciones, CEOs y Escuelas de Negocios tienen a Volkswagen en el punto de mira de sus particulares “observatorios”.

Posiblemente, la recuperación de la confianza requiere de un proceso dilatado en el tiempo, con fases bien delimitadas y objetivos muy concretos para cada una de ellas, internas y externas, algunas con necesidad de alta visibilidad y otras con menos.

1.   SENTIR EL GOLPE. Es necesario experimentar la caída, hasta tocar el suelo de la situación, no porque nos guste sufrir, sino para salir desde donde la realidad exactamente te ha llevado, ese lugar y sensación precisa. No hacerlo desde la situación adecuada te puede hacer trazar una estrategia con altas probabilidades de desajustes.

2.   DECIDIR LA ESTRATEGIA. Se necesita una hoja de ruta compartida que demarque el inicio y proyecte la situación deseada. Y entre estas, las diferentes fases que contribuyen a acercarnos al objetivo final, con sus correspondientes acciones, responsables y tiempo.

3.   CAMBIO en el LIDERAZGO. Puede cambiar la persona, pero si no lo hace el modelo de liderazgo, vamos a conseguir poco. Una organización opta por un modelo, que, por supuesto, se encuentra en una persona y un equipo que lo hacen posible.

4.   GESTIÓN de la COMUNICACIÓN. Resulta fundamental la estrategia de comunicación; decidir la política de relaciones internas y externas. Con ellas se fortalece o debilita la red interna de la organización y las alianzas y/o acuerdos con los diferentes entornos. Ha de hacerse visible el cambio; ha de compartirse para ser conocido, respetado, valorado...

5.   EVALUACIÓN y RE-ADAPTACIÓN de las FASES. Emprendido el camino, no hay que temer cambiar; mostrarse lo suficientemente flexible y elástico para afinar la estrategia. La evaluación no es una cuestión del final del proceso, sino que es un factor aliado del que nos servimos tras la experiencia y resultados de cada fase.

6.   TIEMPO y CONFIANZA. Has apostado por un proceso que necesita su tiempo. Generar ese espacio de confianza y fe en lo establecido será determinante. Hay que tener en cuenta que habrá elementos que dependan de la organización, y otros… de la otra parte, aquella que, en mayor o menor medida, se ha sentido defraudada.

El caso “VW” no será el primero y el último que ponga sobre la mesa el reto de la recuperación de la confianza. Todos somos vulnerables, lo son también las organizaciones y equipos que están formados por personas; todos –buscado o encontrado- transitamos algún desierto. Siempre he creído que el reconocimiento de la vulnerabilidad es el principal síntoma de fortaleza de las personas; no creo, sinceramente, que sea muy diferente en el mundo de las organizaciones. ¿Qué valoraban en su marca? Ahí, quizá empieza todo.

"Emogestión" de equipos. Resultados, percepción y liderazgo.

"Únicamente hay un golpe que está en perfecta armonía con el campo (…) Hay un golpe perfecto que nos elige a cada uno de nosotros y lo único que tenemos que hacer es depejarle el camino”

De la película La leyenda de Bagger Vance.

Ningún equipo es tan débil que no disponga de un valioso resorte desde el que hacerse fuerte de nuevo, si es que verdaderamente cayó; como tampoco ningún equipo es tan fuerte que no experimente en algún momento la duda o el vértigo de las alturas que afronta. Gestionar la experiencia de fracaso es, a menudo, tan complejo o tan sencillo como gestionar la experiencia del éxito. Donde el fracaso puede hundir; el éxito puede narcotizar. Y, al fin y al cabo, tanto a uno como otro, mal gestionados, podemos otorgarle el poder de neutralizar nuestro desarrollo, reducir a la mínima expresión tu rendimiento y el de tu equipo.

Ciertamente, tu equilibrio emocional como líder, entrenador, coach, capitán, coordinador… es el que te mantiene en pie a lo largo de las caprichosas curvas que traza todo camino en nuestro propósito de alcanzar el objetivo con nuestro equipo. Tanto si te encuentras en una secuencia de resultados positivos como negativos, pueden serte útiles esta claves para gestionar tendencias, ciclos que, en definitiva, no dejan de trasladar a nuestro cerebro sensaciones, esas mismas sensaciones que se van a convertir finalmente en creencias para tu grupo de trabajo. Qué se puede hacer para salir de ahí o mantenerte, qué dos claves de gestión comparten el manejo tanto del éxito como del fracaso…

1.   Disociación entre los resultados y el equipo. Saca a tu equipo del territorio de los resultados para no dejar de hacerles ver quiénes son, por encima o por debajo de esos resultados.

a.    ZONA de FRACASO. Los resultados son datos que nos permiten analizar nuestro rendimiento, pero también, y sobre todo, datos que posibilitan trabajar para la mejora. Evita quedarte en la queja improductiva.

b.   ZONA de ÉXITO. Recuerdan que no son los resultados los que nos llevan al triunfo, sino el trabajo y todos los factores que ponemos en juego lo que hacen lo posible. Todo resultado solo es consecuencia. Celebra cada logro, pero trata de evita triunfalismos paralizantes.

2.   Compensación de estados emocionales entre Cuerpo Técnico y equipo. Empatiza y valora dónde se encuentra tu equipo. Conecta con su frustración o con su euforia, pero no seas tú ni una ni otra. (Puff, qué valor te concede esto como líder).

a.    ZONA de FRACASO. Ni puedes quedarte en ese fango ni te empeñes en sacarlos solo tú de ahí. Proporciona claves, actitudes, estrategias, posibles conceptos para aplicar…, pero que sean ellos quienes se piensen, sientan y crean capaces de hacerlo. Experimentarán que es la persona la que tiene el poder, la decisión y los recursos para hacerlo. Acompaña, pero evita ser el “mesías todopoderoso” y valora la fuerza de cada uno y de todos para salir de ahí.

b.   ZONA de ÉXITO. No eres un aguafiestas, y vives con pasión cada victoria, pero evita te entregarte en brazos de la euforia; trata de compartir la alegría, pero responsabilízate de poner el acento en todo aquello que hace estar ahí al equipo; conviene recordarlo. La digestión de la victoria puede ser dura si confundimos sus ingredientes. No dejes de manifestar qué les hace fuertes como equipo.

La emogestión se convierte en elemento esencial del liderazgo y desarrollo de equipos de toda naturaleza y misión. Después de todo, el talento necesita de todos los soportes que lo impulsen. Tu EQUIPO es más fuerte cuando TÚ eres también más fuerte. Trabaja tu mente; trabaja tu corazón. Despeja el camino…

De un conjunto de paredes a otro de ventanas.

“El aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información”

Albert Einstein

            Definitivamente, ha dejado de ser una habitación para convertirse en una ventana; una hermosa ventana desde la que puede compartirse la mirada a ese mundo en su vertiginoso y vibrante movimiento. Me refiero al aula como espacio de aprendizaje compartido por docentes y alumnos, pero condicionado por muchos otros factores que también los necesita.

Cada vez menos, pero aún hay quienes se empeñan en pensar que el aula no deja de ser una habitación en la que acontece la muy noble experiencia del aprendizaje; quizá una burbuja que teoriza sobre la realidad y el mundo; que entroniza el contenido y trata de proteger de la posible contaminación exterior; que rehúye de la experiencia por no disponer de su total control. Y sí, puede que lo fuera –y hasta que fuera útil en su momento-, pero ya ha dejado de serlo. Y quienes mantienen retenidos a sus alumnos en esa escuela que agoniza, no solo están perdiendo la oportunidad de prepararlos para el tiempo y las claves de su entorno, sino que, además, se están perdiendo una realidad pujante que no necesita de más pre-juicio, sino de proyecto, estrategia y, sobre todo, pasión, mucha pasión por lo que se hace. Sí, definitivamente el aula es una ventana, no una habitación.

El cambio ha llegado para quedase… para quedarse un tiempo, como se han quedado otros cambios de la historia, de las generaciones, para transcurrido su momento, dar paso a otro cambio, y a otro, permaneciendo en todos ellos el ser humano como lo permanente. Cambian los entornos, los contextos, las claves, las herramientas, cambian los paradigmas para desde ellos hacer cambiar a mujeres y hombres de cada tiempo, que sin embargo mantienen de todo este movimiento informe, un deseo intacto y un anhelo permanente: su plenitud, su desarrollo, ese deseo inoculado en su alma para ser libre y volar. Preparar ese vuelo…

Un cambio que reta y requiere lo mejor de cada una de las partes implicadas: educadores, alumnos, familias, administraciones…, la sociedad en su conjunto. Al fin y al cabo, la resistencia al cambio no es una cuestión tanto de comodidad, como de inseguridad, de incertidumbre por el salto que exige. ¿Posibles claves para transitar ese espacio de cambio y acciones que requieren?:

         No se exige estar ya en el modelo, porque tampoco se tiene la certeza de tenerlo, pero sí quizá estar en el paso que te hace salir y te acerca a lo que necesitamos, porque lo necesita el protagonista de esta historia, el alumno, pero tampoco dejan de necesitarlo, en su justa proporción, docentes, familias, administraciones y la sociedad en su conjunto. 

     A veces es necesario que se nos mueva el suelo para caer en la cuenta de las alas que disponemos. A veces es necesario que el aire mueva la rama para sentir la necesidad de volar. A veces es necesario sentir la fuerza del viento en contra para comprobar la consistencia de nuestros motivos. Como en todo, salir es la parte primera y fundamental para llegar.