La
vida útil y efectiva de los proyectos, así como de las estructuras, de las
organizaciones y de los equipos que los hacen posible, permanece decisivamente
vinculada a la actitud y gestión de las personas que los lideran, a la
capacidad y habilidad de éstas para esa tensión necesaria que los
mantiene con pulso vigoroso en medio de las condiciones que el mundo
caprichosamente impone.
La caída aparentemente repentina de proyectos exitosos,
el agotamiento de estructuras de poder, el resquebrajamiento de equipos
acostumbrados a convivir con el triunfo, o el cese de dinámicas ascendentes en
la vida de las organizaciones y equipos, pueden atender a muy diversos factores. Entre éstos, y con mayor incidencia de lo que pensamos, uno que no conviene
descuidar: la gestión del éxito.
Ciertamente, puede existir vida más
allá de todo ciclo alcista que, por la razón que fuere, llega a su punto máximo y
tiende a caer (decrecimiento). Buena parte de esa curva puede deberse a una inadecuada
gestión del éxito, ese mal de altura que tan bien conocen los alpinistas y que
afecta a quienes, aletargados por el embriagador aroma de los resultados, perdieron
la brújula, la orientación y hasta el mismo sentido común que los llevó a conquistar
ciertas cotas de éxito.
Hemos visto caer ante nosotros grandes imperios que
parecían acariciados por la bendición de lo eterno. Hemos visto hincar la
rodilla a equipos invencibles que devoraban etapas como coleccionistas de retos
inalcanzables para otros. Sí, murieron de éxito, de sobredosis de estímulos
exteriores, paralizados y sin maniobra posible ante un crecimiento desmedido y
descontrolado. Gigantes encorvados, titanes hundidos buscando la inescrutable
explicación de su funesto ocaso.
Así, factores como la excesiva consideración
de los resultados, el descuido de los procesos que los propiciaron, la incapacidad
para el cambio en momentos que requieren cierta flexibilidad y elasticidad que
adapten a la organización a los nuevos contextos, sin perjuicio de los valores
que la impulsaron, o la ausencia de logros intermedios compartidos -entre otros-,
conducen a la progresiva desaparición de los motivos que movilizaron al equipo
en una dirección. Como si, de pronto, no hubiera otra disposición que la que
aboca al deterioro del sentido más profundo que impulsaron los primeros y
decisivos pasos.
Inadvertido, existe un punto en pleno ascenso, en toda
dinámica de crecimiento, aún imperceptible para algunos, donde la misma
intensidad ya no mantiene igual rendimiento. Entonces comienza el tiempo del
análisis, el replanteamiento y la redirección que deben emprender los líderes
de organizaciones y equipos, con el objetivo de mantener y revalorizar el
proyecto y la estructura que lo ejecuta. En este sentido, parece que gran parte de la prevención de las caídas viene de una adecuada gestión del éxito, en el diseño de una estrategia que anticipa dificultades.
Encontramos en el mundo del alpinismo una valiosa
estrategia en su modo de ascenso sostenido, que mide los esfuerzos, contempla
la consolidación de las alturas y estudia detalladamente las posibilidades y el
momento de asaltar la cima, siendo integrada la opción de caer hasta el campo
base más próximo para, en el instante en el que vuelvan a darse las condiciones
mínimas, intentar de nuevo la conquista. El campo base como ese lugar en el que
parar estratégicamente para tomar oxígeno, aclimatarse, consolidar los valores
de la ascensión, reunir fuerzas y afrontar con garantías la siguiente etapa. El
campo base, también, ante la posibilidad de caída, de un golpe en las
condiciones que tenías previstas, el campo base como punto desde el que hacerse
fuerte y esperar un nuevo y definitivo intento.
