El líder y el arte de gestionar frustraciones.

“No sé cuál es la clave del éxito, pero la clave del fracaso es tratar de complacer a todos”

Bill Cosby

Hace algún día, mi amigo @Cidoncha5, a través de @CompetirConAlma, compartía conmigo una encendida inquietud futbolística muy común en los entrenadores; una reflexión que, en todo caso, considero extrapolable al mundo de los equipos en su conjunto, sea cual sea su naturaleza y misión. Líder responsabilizado y serio, José María bajaba al suelo un balón difícil de someter a ese riguroso control que por seguridad buscamos en toda jugada de la vida, incluso en las menos decisivas...

Y llegó la pelota sin buscarla, pero hay que estar ahí… ¿por qué el deportista piensa más en sí mismo que en el equipo?, ¿cómo gestionar este tipo de situaciones en las que los egos capitalizan el escenario competitivo del equipo?

Desde el punto de vista de la sociología de la organización de equipos, conviene recordar dos aspectos fundamentales:

1.   A todos los miembros del grupo se les ha hecho sentir parte importante desde el principio. Parece razonable y hasta bueno que la mínima percepción de lo contrario provoque la reacción del deportista competitivo.

2.   Todos quieren preparar la tarta, casi todos poner la guinda; todos quieren probarla y todos, al final, quieren recibir los elogios de los comensales. En cualquiera de las fases hay que gestionar insatisfacción. (El que no es convocado quiere ser convocado; el que está en el banquillo quiere aparecer en el once titular; el que está de inicio quiero hacerlo en otra posición y meter goles; el que mete goles quiere meterlos bonitos, y el que los mete bonitos quiere que lo aplaudan y sentirse valorado… ¿o no?)

Sin duda, en el modelo de trabajo de líderes de equipos, gestionar la insatisfacción latente a lo largo de la competición se ha convertido –competencias técnico-tácticas ya sobreentendidas- en una de las habilidades más valoradas en la alta dirección de personas talentosas que tratan de convertirse en equipo.

Efectivamente la disociación entre los objetivos personales y los de del equipo se convierte en una de las mayores causas de las grietas que terminan socavando las aspiraciones de un grupo. Algo hay que hacer, y esa responsabilidad es, por supuesto, del líder. Ten prevista tu estrategia, sé honesto y habla con ese miembro o miembros de tu equipo, concede el tiempo que necesita y necesitas, y toma finalmente una decisión consecuente. Puede suceder que:

Ø  SITUACIÓN 1. El entrenador (líder) cree que el jugador no está en un buen momento. ACCIÓN 1. Hazle saber que distingues el momento que atraviesa del verdadero potencial que tiene, y trata de provocar su reacción, acompañándola, motivándola.

Ø  SITUACIÓN 2. El entrenador cree que hay compañeros en mejor nivel y forma que él. ACCIÓN 2. Le invitas a trabajar duro, pero le haces ver la realidad del equipo en este momento. Paciencia y trabajo, no hay otra. El respeto al compañero es un valor recíproco.

Ø  SITUACIÓN 3. El entrenado cree las dos cosas. ACCIÓN 3. Propone ambas acciones.

Ø  SITUACIÓN 4. El entrenador cree que la situación está deteriorando gravemente el ambiente y afecta al trabajo y rendimiento del equipo. ACCIÓN 4. Exponle claramente la situación y decide una situación en la que perciba él y el grupo lo inconveniente de su actitud, así como el riesgo que la situación creada provoca. Deja claro que no es su persona el problema, sino la actitud que ha elegido. Concedes la oportunidad de cambiar y, pasado el tiempo previsto, decide.

Como entrenadores, como líderes de un equipo, a lo largo del caprichoso vaivén de la competición tenemos la oportunidad constante de señalar los valores en los que creemos, y aquellos que para el equipo queremos. No decidir es una decisión, y no siempre la mejor. A veces no se trata tanto de formular grandes discursos, sino de ser coherente e íntegro en tus decisiones y acciones en el abigarrado conjunto de situaciones que se van presentando. Invítales a que tomen ellos el mando de su propia situación; que dejen de ser víctimas y se conviertan definitivamente en protagonistas de todo -que es mucho- cuanto depende de ellos. Y piensa algo. Poco, realmente poco, podrá satisfacer a todos del todo y plenamente.

Gestionar la insatisfacción forma parte de las competencias imprescindibles del entrenador, algo que se aprende y también se entrena, como se entrenan otros aspectos que requieren un equipo, como también lo requiere la familia, tus amigos o incluso tu propia pareja.  ¡Ay esa curva emocional compensatoria de la que todo líder vive, ese hilo emocional en el que toda su trayectoria se agarra!

Luis Enrique y el liderazgo reversible. El síndrome del patrón desposeído.

“Para convencer hay que persuadir. Y el arte de la persuasión solo puede comenzarlo quien goza de credibilidad ante su equipo”

En Competir con el alma.

         El diccionario de la RAE, en su octava acepción, define la entrada patrón como “hombre que manda y dirige un pequeño buque mercante”, y solo una acepción después –la novena- considera patrón como “el modelo que sirve de muestra para sacar otra cosa igual”. Se trata de esto, precisamente, del patrón del patrón.

         El ejercicio del liderazgo tiene ese juego a veces caprichoso, generoso y cruel a un tiempo, en el que también entrenadores, equipos y proyectos deportivos se ven necesaria e irremediablemente envueltos. Como cualquier otra organización, estructura o maquinaria creada para la implacable dictadura del resultado, los entrenadores son protagonistas –héroes o víctimas en cuestión de minutos- de una obra a la que asisten los espectadores más dispuestos a la emoción que cualquier otro espectáculo pudiera imaginar.

         En este sentido, apreciamos estructuras con patrones (líderes) con patrón (modelo); pero también las hay con patrones (líderes) sin patrón claro (modelo), o patrón indefinido, o en crisis; incluso podemos observar patrón (modelo) que sobrevive a ciertos patrones (líderes). Puede ser una cuestión apreciativa y, por tanto, subjetiva, abierta a la consideración, el debate y la rica polémica.

         Nos parezca más o menos atractivo el modelo; obtenga o no los  resultados deseados, el caso es que equipos como el Bayern, el Chelsea, o el Atlético de Madrid –por poner sobre el terreno tres competiciones diferentes- reflejan claridad en el espacio del patrón y en la existencia de patrón de juego. Mientras que otros proyectos deportivos, que obtienen incluso resultados y algún que otro título, carecen de patrón, empiezan a carecer de este o se encuentran en una necesaria y cíclica crisis de patrón. Vamos a abordarlo, esta vez, analizando al FC Barcelona.

         Podríamos verlo en otros proyectos, sí, pero como quiera que algo de esto parece suceder en el Barcelona de Luis Enrique, nos centraremos en este caso. Bueno, para ser más precisos, en el Barcelona de Luis Enrique, en el Barcelona de los jugadores y el Barcelona de los directivos o la afición. Entiendo, además, que hay una serie de síntomas que lo hacen visible y analizable incluso para cualquier analista desde el punto de vista de la sociología del deporte o la estructura de las organizaciones.

         Antes de nada, parece razonable que la sociedad (el Barcelona institución) encargue el proyecto a un líder experto o gerente (Luis Enrique) para que conduzca al equipo de trabajo (jugadores de la plantilla) a los mejores resultados posibles (títulos) con el mejor modelo posible (patrón de juego), para mayor satisfacción de sus destinatarios-clientes (afición-masa social). Y en esta compleja correa de distribución encontramos una sintomática fisura en la parte que une a gerente y equipo de trabajo por la cuestión del modelo o patrón, algo que puede afectar o estar ya afectando al resto de los elementos de toda la correa. Pero, ¿Cuáles pueden ser exactamente las razones desde la perspectiva de la sociología del deporte o la estructura de las organizaciones? Veamos:

1.   Desde el liderazgo. El líder –Luis Enrique- es una persona competente, con amplia experiencia y una cualificación contrastada. Pero no basta, o solo la experiencia o el currículum no es suficiente. El liderazgo no se proclama; más bien se otorga o concede.

2.   Desde el modelo o patrón. La vigencia de un modelo o patrón asumido por la institución, pero que –no sé si comparte o no, supongo que sí- no parece capaz de mantener y hacer evolucionar. La sombra alargada del patrón Cruyff-Guardiola pesa aunque sea eso, sombra.

3.   Desde la comunicación. La sintonía con su equipo de trabajo (plantilla) no parece la mejor desde fuera, con la consiguiente complejidad a la hora implantar las necesarias y lógicas variaciones que su patrón –como el de cualquier otro líder- requiere.

4.   Desde la credibilidad. Consecuencia de la anterior. Para estas alturas bien parece que nadie cree en nadie. Se acabó el amor –si es que alguna vez lo hubo- aunque sea conveniente mantener la relación hasta que se guarden las cámaras y se apaguen los focos.

El tipo de liderazgo que surge desde la ausencia de credibilidad sobre tu equipo no puede ser consistente ni duradero. Puede resolverse desde un extremo de la relación o del otro. Y creo que el Barcelona de los directivos, doblando la cabeza hacia el Barcelona de los aficionados, ha elegido y no tiene dudas al respecto. Luego entonces, pierde el patrón, su credibilidad salta por los aires y, por tanto, ya no parece cuestionable ni pertinente un debate sobre el valor de unas ideas sin aparente aceptación y vida entre su equipo; ni tampoco sobre sus métodos o su patrón de juego. La realidad o situación enjuiciable parece otra, puesto que al mando está el equipo, que lo va a mantener hasta que le interese.

    Luis Enrique se encuentra entre las garras del liderazgo reversible, ese que sobrevive en el espacio muerto que habilita el tira y afloja entre el líder y su equipo; ese que se arrastra en el desierto de la desconfianza; ese que se empeña en conjugar el verbo mandar y destierra el verbo inspirar; ese en el que, al fin y al cabo, el líder se sabe desposeído de su autoridad, sin aparente mando ante el equipo, pero responsable de cualquiera de los contratiempos que están por llegar, porque será en ese momento -entonces sí- cuando su equipo le reconozca el liderazgo que ahora le cuestiona y le niega. Pero ya hablaremos del liderazgo reversible con detenimiento en otro momento…

El caso Casillas. Cuando la estrella se apaga.

“Ningún paso atrás supone el vacío; el vacío es otra cosa, 
como no encontrar ya motivo, ni razón, ni emoción para seguir”

En Competir con el alma.

         Cuando una estrella comienza a apagarse emite una serie de señales inequívocas de que un proceso irreversible se ha iniciado. Para cuando esto sucede, ya poco puede hacerse más que tratar de gestionar la luz que va quedando y te va abandonando por esa naturaleza obsolescente que todo tiene. Aun así, se puede hacer bastante; quizá mucho, porque en la mayoría de las ocasiones las personas tenemos la opción de contribuir a acelerar ese proceso o, por el contrario, a ralentizarlo. Cuestión de actitud, pero también cuestión de consciencia y estrategia.

         Sucede en muchos apartados de la vida; en la dimensión personal y profesional; en la tarea individual o el trabajo en equipo. Sucede, por tanto, en el mundo del deporte como en la realidad de la empresa; ocurre, al fin y al cabo, en la vida. Y así podemos apreciarlo con un deportista tan influyente como Iker Casillas, que desde que se apagaron los focos del Mundial de Sudáfrica y, sobre todo, de la Eurocopa de Polonia y Ucrania, vive una situación singular, digna de análisis, que no sólo le ocurre a él, pero que bien nos sirve para plantear una realidad paradigmática que daremos en llamar El caso Casillas.

No vamos a entrar en las causas, que en su mayoría seguro desconocemos, sino a en la secuencia objetiva de síntomas que ponen sobre la mesa las luces de alarma de una estrella que ha comenzado a apagarse. Estos serían los ámbitos del análisis que te invitamos visualices en la cantidad ingente de imágenes que del protagonista disponemos. Todos tienen que ver con la esencia del liderazgo personal y de equipos, y buscan contraponer la situación antes de y después de...:

1.   Comunicación. El número de mensajes que Iker Casillas lanza a sus compañeros ha disminuido exponencialmente tanto en la cantidad de estos como en la duración e intensidad de los mismos.

2.   Referencia. En situaciones difíciles o límite ha dejado de convertirse en la persona buscada por todos sus compañeros, dejando de ser la referencia natural.

3.   Incidencia. Sus mensajes han dejado de tener el impacto y repercusión tanto en su entorno más próximo (equipo) como en el entorno más lejano (afición, prensa, impacto mediático…)

4.   Corporalidad. La posición de su cuerpo ha variado ostensiblemente. La cabeza inclinada, su barbilla hacia abajo y los hombros normalmente caídos, junto con la mirada a menudo perdida, delatan el daño que sufre su confianza.

5.   Ánimo. No hay rastro del carisma y el brillo desprendido. Y se echa en falta precisamente por su antiguo y vibrante fulgor. Es él; no otro, pero bien parece una vela apagada que desprende el frío y la tristeza de un invierno eterno.

6.   Orgullo. El orgullo te mantiene dando lo mejor hasta en la más adversa de las situaciones. Avanzamos en el análisis, y por tanto debemos pensar que una estrella no se apaga del todo, y si lo llega a hacer, queda en la memoria de todos los que disfrutaron esa luz intensa e inigualable que un día nos cegó.

7.   Dignidad. La dignidad es aquello que hace que te mantengas en pie cuando incluso sabes que todo está perdido. Se trata de la capacidad innata del ser humano para preservar lo mejor de sí; es lo que eres cunado ya no queda nada; todo lo que eres en el último suspiro; todo lo que hace que te recuerden cuando ya te has ido. La dignidad es innegociable. Somos nuestra dignidad y lo que entendemos y hacemos con ella.

El caso Casillas –insisto- no pretende sino aprovechar la situación de un deportista, que no deja de ser persona, para presentar la realidad paradigmática de la estrella que se apaga. Posiblemente quede Casillas para rato –desconozco, por supuesto, su proceso personal y todos los elementos que intervienen en él-, pero nada dura siempre, aunque sí lo necesario para ser consciente que es muy bueno. Puede afectar por igual a un padre o madre de familia, al directivo de una organización o a un deportista amateur o de élite.

Poder ralentizar este proceso natural de apagado pasa por tener esa consciencia; y afrontar con serenidad estas transiciones en las etapas personales y profesionales nos concede tanta paz como merecemos. Atento a la sintomatología, reconócela y encárala con todas las garantías y los recursos a tu alcance, que son bastantes, muchos. Si no puedes hacerlo bonito, trata de hacerlo bueno. En cualquier caso, siempre queda la mejor opción: cuando la estrella se apaga, emerge la persona.