De la gestión del éxito.

       La vida útil y efectiva de los proyectos, así como de las estructuras, de las organizaciones y de los equipos que los hacen posible, permanece decisivamente vinculada a la actitud y gestión de las personas que los lideran, a la capacidad y habilidad de éstas para esa tensión necesaria que los mantiene con pulso vigoroso en medio de las condiciones que el mundo caprichosamente impone.

La caída aparentemente repentina de proyectos exitosos, el agotamiento de estructuras de poder, el resquebrajamiento de equipos acostumbrados a convivir con el triunfo, o el cese de dinámicas ascendentes en la vida de las organizaciones y equipos, pueden atender a muy diversos factores. Entre éstos, y con mayor incidencia de lo que pensamos, uno que no conviene descuidar: la gestión del éxito.

       Ciertamente, puede existir vida más allá de todo ciclo alcista que, por la razón que fuere, llega a su punto máximo y tiende a caer (decrecimiento). Buena parte de esa curva puede deberse a una inadecuada gestión del éxito, ese mal de altura que tan bien conocen los alpinistas y que afecta a quienes, aletargados por el embriagador aroma de los resultados, perdieron la brújula, la orientación y hasta el mismo sentido común que los llevó a conquistar ciertas cotas de éxito.

Hemos visto caer ante nosotros grandes imperios que parecían acariciados por la bendición de lo eterno. Hemos visto hincar la rodilla a equipos invencibles que devoraban etapas como coleccionistas de retos inalcanzables para otros. Sí, murieron de éxito, de sobredosis de estímulos exteriores, paralizados y sin maniobra posible ante un crecimiento desmedido y descontrolado. Gigantes encorvados, titanes hundidos buscando la inescrutable explicación de su funesto ocaso.

     Así, factores como la excesiva consideración de los resultados, el descuido de los procesos que los propiciaron, la incapacidad para el cambio en momentos que requieren cierta flexibilidad y elasticidad que adapten a la organización a los nuevos contextos, sin perjuicio de los valores que la impulsaron, o la ausencia de logros intermedios compartidos -entre otros-, conducen a la progresiva desaparición de los motivos que movilizaron al equipo en una dirección. Como si, de pronto, no hubiera otra disposición que la que aboca al deterioro del sentido más profundo que impulsaron los primeros y decisivos pasos.

Inadvertido, existe un punto en pleno ascenso, en toda dinámica de crecimiento, aún imperceptible para algunos, donde la misma intensidad ya no mantiene igual rendimiento. Entonces comienza el tiempo del análisis, el replanteamiento y la redirección que deben emprender los líderes de organizaciones y equipos, con el objetivo de mantener y revalorizar el proyecto y la estructura que lo ejecuta. En este sentido, parece que gran parte de la prevención de las caídas viene de una adecuada gestión del éxito, en el diseño de una estrategia que anticipa dificultades.

Encontramos en el mundo del alpinismo una valiosa estrategia en su modo de ascenso sostenido, que mide los esfuerzos, contempla la consolidación de las alturas y estudia detalladamente las posibilidades y el momento de asaltar la cima, siendo integrada la opción de caer hasta el campo base más próximo para, en el instante en el que vuelvan a darse las condiciones mínimas, intentar de nuevo la conquista. El campo base como ese lugar en el que parar estratégicamente para tomar oxígeno, aclimatarse, consolidar los valores de la ascensión, reunir fuerzas y afrontar con garantías la siguiente etapa. El campo base, también, ante la posibilidad de caída, de un golpe en las condiciones que tenías previstas, el campo base como punto desde el que hacerse fuerte y esperar un nuevo y definitivo intento.