Ahora que te necesito, motivación.

“Tanto si crees que puedes hacerlo, como si no,

en los dos casos tienes razón”

Henry Ford

         Los hombres del campo hablan de los beneficios de la lluvia fina y constante, de cómo la tierra filtra el agua que necesita para que así las raíces absorban todo lo necesario para seguir generando vida, una vida rebosante y fresca; por el contrario, sufren de cuando en cuando los rigores de la tormenta, ese vendaval inmisericorde que destruye todo lo que a su paso encuentra sin reparar en el daño causado.

Algo así sucede con la motivación en las organizaciones y equipos. Y es que parece ya acostumbrada; la pobre viene haciendo horas extras cuando abril avanza y dobla la esquina para ceder el testigo a mayo. Todos recurren ahora a su halo mágico buscando ese plus que termine por acercar a los objetivos marcados. La motivación se deja, pero es como el agua; que fina y constante te hace crecer, brillar; y sin embargo, cuando suelta de repente toda una carga inasumible de granizo y aparato eléctrico, te puede encharcar, desmoronar y hasta asfixiar.

Un ir y venir de videos motivacionales recorren los soportes tecnológicos de deportistas; también de directivos y empleados de organizaciones de toda naturaleza. Se trata de provocar un esfuerzo adicional, de mantener encendida la llama que siga proporcionando la luz que permite alcanzar la meta que no acaba de llegar. Y todo vale, incluso aquello que no hemos trabajado a lo largo de la temporada. Con esto no pretendo afirmar que sean negativos este tipo de refuerzos o estímulos, pero sí considero que poseen, descontextualizados y desprovistos de sentido, el mismo efecto que una tormenta pudiera tener sobre la tierra desbordada ante la cantidad inasumible de agua.

Por eso, como entrenadores, coaches, directivos, líderes…, sería fundamental plantearse, en primer lugar, y antes de proyectar un video o plantear una dinámica, algunas cuestiones:

1.   La finalidad de la actividad. Qué te propones o qué quieres conseguir.

2.   La idoneidad del momento. ¿Es ahora, antes, después…? Calcula bien los tiempos para que no sea demasiado pronto o demasiado tarde

3.   La adecuación entre contenido y perfil de los destinatarios. ¿Lo entenderá mi equipo; es lo que necesitan ver, escuchar? O es que me gusta a mí…

4.   El efecto que podría provocar. Puesto que conoces a tu grupo, estaría bien que pensaras en sus reacciones.

5.   El tiempo que podría resultar efectiva. Sería muy bueno que te plantearas el impacto inmediato y la huella o el rastro que pudiera dejar

Trabajar la motivación es preparar la tierra con paciencia, desde el principio; no abandonar para volver a ella cuando me apetece o lo considero imprescindible. Trabajar la motivación es un continuo, para que tengan sentido y alcancen todo el significado aquellos pildorazos que ahora afloran en primavera en forma de vídeo o dinámica de grupo/equipo. Si no hemos trabajado emocional y mentalmente la motivación a lo largo de la temporada puede suceder lo siguiente:

1.   Provoca una reacción emocional de alto impacto con posible efecto rebote si las expectativas se tuercen.

2.   Genera ansiedad por la presión ejercida sobre el objetivo;

3.   Sobre todo en los niños, en el deporte base, podría provocar estrés emocional si el mensaje solo va dirigido a determinados factores de rendimiento como la voluntad o la intensidad.

Trabaja y gestiona la motivación, resulta fundamental para ti, tu equipo y el entorno, pero no olvides abordarla de un modo proporcionado y continuo, donde el centro de gravedad se sitúe en la confianza de la persona y el grupo. Se puede cambiar alguna rutina para provocar una reacción prevista, pero no romper el hábito de tener ese espacio de entrenamiento mental/emocional que todos reconocen. Ser más fuerte es también ser más consciente.

Pau Gasol y el liderazgo expansivo.

“Ante la adversidad me crezco, y siempre he vivido con la presión de las expectativas. No me da miedo eso”

Pau Gasol

Hace unas semanas, mi compañero Antonio Ortega (@AntonioOrtegaPF) me lanzó un órdago inesperado. Reflexivo y calculador, respetuoso hasta el límite que marca el decoro, y tratándose de un hombre de fútbol, me extrañó la firme convicción con la que se dirigió a mí, una convicción que al poco tiempo, al mirarle fijamente, se tornó en serena exigencia.

-Gaby, tienes que escribir un artículo sobre Gasol –espetó sin más, para después calcular las consecuencias de su petición y argumentar las razones del encargo.

Así es como se forja este artículo, una vez más agarrado a la vida y a las personas con las que compartes pasión, camino, experiencias. Y así es como surge escribir sobre Pau Gasol y lo que he decidido llamar el liderazgo expansivo.

La evolución parece uno de esos presupuestos antropológicos que no admiten demasiada discusión. Evolucionamos como una parte más del cosmos; y lo hacemos queramos o no, conscientes o no de ello. Evolucionamos desde la fisiología, la psicología, las emociones, la adaptación al entorno… Llevamos dentro algo de esa esencia expansiva del universo que hace que siendo los mismos no seamos iguales, vinculados a las coordenadas de espacio y tiempo que como raíles marcan nuestra trayectoria.

El liderazgo no permanece ajeno a esta realidad expansiva del ser, por lo que no deja de tener una dimensión poliédrica, que va mostrando diferentes imágenes en función de la situación, las circunstancias, el tiempo... Después de todo, somos aquello que va quedando, aquello que permanece de todo lo que vamos siendo; somos aquello que viene con nosotros, traspasando las coordenadas espacio-temporales. De alguna manera, no elegimos nuestra esencia expansiva, pero sí la dirección hacia la que orientar esa expansión. Y algunos lo hacen bien, y otros genial.

Os invito a que analicemos esta tesis en la carrera profesional de uno de nuestros mejores deportistas de la historia, Pau Gasol. Confrontaremos las etapas de su dilatada trayectoria con los factores y los valores que se hicieron presentes como líder en cada una de ellas.

·         Barcelona. A pesar de formar parte de la selección de los “Juniors de oro” que conquistaron el título mundial frente a la todopoderosa EE.UU. (Lisboa, 1999), Pau Gasol no fue el más destacado de aquel grupo. Año y medio después, en la edición de la Copa del Rey de 2001, explotó el deportista. Alguien tuvo que confiar en él, y él confiar en sí mismo. Un líder, para empezar a serlo, necesita atrevimiento, algo de descaro en su comienzo. Romper el orden establecido, el nivel mostrado, requiere de ese valor. Y queda mientras se es líder.

FACTOR: Confianza. VALOR: Atrevimiento/Descaro.

·         Memphis Grizzlies. El salto a la NBA era el paso evidente en su meteórica progresión. Entonces, el líder, ante lo nuevo, necesita convicción en sus cualidades, trabajar, esperar la oportunidad, ser paciente ante el reto de los retos. La capacidad de adaptación y superación son valores consustanciales al liderazgo. Y queda mientras se es líder.

FACTOR: Convicción. VALOR: Adaptación/Superación.

·         Los Ángeles Lakers. El paso a la franquicia dorada de la NBA supone todo un estímulo, alcanzar el anillo de la mejor liga de baloncesto del mundo, pero al mismo tiempo ha de soportar la mayor presión de su carrera deportiva. Hay un valor por encima de todos en esta etapa, un valor que todo líder debe soportar, la exigencia. Y queda mientras se es líder.

FACTOR: Presión. VALOR: Exigencia.

·         Chicago Bulls. La experiencia lleva a un líder a ser valorado y respetado. Este parece el factor que hiciera decantarse a Pau por los Bulls, la franquicia de un icono de este deporte, Michael Jordan. Después de todo lo vivido en el camino, hay algo fundamental para un líder, el equilibrio, esa serenidad desde la que se compite con toda la consciencia.

FACTOR: Experiencia. VALOR: Equilibrio.

·         Selección Española. No ha tenido reparo en reconocer en más de una ocasión que para él, acudir cada verano a su cita con el combinado nacional –siempre que ha podido-, ha sido un verdadero placer, por todo lo que supone convivir con un grupo de amigos y competir por su país con un formidable equipo de profesionales. Sin duda, la inspiración es uno de los valores esenciales para el liderazgo. Y queda mientras se es líder.

FACTOR: Diversión. VALOR: Inspiración.

         De todo lo expuesto, podemos deducir cuatro rasgos esenciales que revelan al líder expansivo:

1.   Conserva lo bueno. Hace bagaje de la experiencia. En la mochila no cabe todo y procura no perder aquello que es riqueza para el camino que está por venir.

2.   Elimina lo que detiene. Hay mucho peso que ralentiza el ritmo y no aporta nada. Identificarlo y eliminarlo proporciona grandes ventajas.

3.   Elige la dirección. Elegir el destino está más cerca de decidir quién ser que de decidir dónde estar. El líder expansivo no traiciona sus valores, y sus decisiones se encuentran estrechamente vinculadas a estos.

4.   Disfruta el momento. El mejor momento es el que vivimos, porque tratamos de comprender qué nos enseña; qué nos permite descubrir y para qué aparece en nuestra vida.

     No creo que el liderazgo sea un fin en sí mismo, entiendo que es la realización de la persona el verdadero objetivo último, pero parece innegable que el liderazgo delata el alma de las personas como la luz del sol delata el alma de la tierra.

El equipo ante el final. Cuando llega la hora de la verdad.

“Yo arriesgo mi vida, tú jura que la defenderás”

La Iliada.

         No parece seguro, pero, aún así, el adivino Calcante mira con serenidad a Aquiles antes de transmitirle una información decisiva para el transcurso de los acontecimientos de la guerra; se trata de una información que pondrá su vida en serio peligro ante la furia desbocada de Agamenón, líder despiadado y envidioso. Aquiles transmite en su gesto la confianza necesaria, refleja el valor y la decisión que Calcante necesita ver en este tormentoso momento que sin duda cambiará las cosas. Entonces, después de un breve pero inquisitivo silencio, sentencia:

         “-Yo arriesgo mi vida; tú jura que la defenderás”.

        

Todo llega. También, y sobre todo, los momentos decisivos para líderes y equipos de toda índole o naturaleza, de toda misión. Lo percibes porque el camino se estrecha después de una travesía más o menos placentera, más o menos dura. Lo percibes porque genera dentro de ti y del equipo un cosquilleo difícil de clasificar, porque aumenta la presión externa de quienes te acompañan y tienen las expectativas intactas, pero también la interna, esa con la que tú te castigas a veces en exceso. Llega el momento decisivo y tienes la sensación de que un precipicio parece abrirse ante tus pies sin la certeza de haber traído las alas necesarias.

Hay un instante en el que sientes que ya no hay posible vuelta atrás; que todo para cuanto te estabas preparando ha llegado sin que puedas postergarlo. Para cuando esto sucede, los líderes y sus equipos se saben ante la puerta que ya solo cabe abrir de par en par. La puerta que puede traerte el cielo y sus estrellas; la misma puerta que puede abrirte las cloacas llameantes de infierno. ¡Qué paradoja! El momento en el que los objetivos, los resultados, llegan a adquirir rostro, cara, emociones, sensaciones… Sí, ese momento ya está aquí para ti y para tu equipo. El modo en el que gestionas este escenario de presión ante la fase final que decidirán toda una temporada también diferencia a los líderes.

Estas podrían ser 4 situaciones y sus 4 posibles claves para surcar este mar tempestuoso para tu equipo:

SITUACIÓN 1: Se huele la tensión previa antes de la batalla.

A TENER EN CUENTA: La atmósfera y el ambiente previo a todo momento decisivo resultan fundamentales.

CLAVE 1: Genera la serenidad necesaria y suficiente.

SITUACIÓN 2: Aparecen las dudas y la incertidumbre ante el resultado.

A TENER EN CUENTA: La visualización de todo lo bueno que ha traído al equipo hasta este momento. Ha sido el valor de lo que somos y hacemos el que nos da esta magnífica oportunidad de alcanzar la meta y los objetivos.

CLAVE 2: Construye la confianza en ti y tu equipo.

SITUACIÓN 3: La presión puede robar el aire que la hora de la verdad necesita.

A TENER EN CUENTA: El exceso de mensajes puede deteriorar el aire que respira tu equipo. La protección de ese espacio en el que se trabaja, el aire y el oxígeno que ha venido respirando el equipo hasta ahora debe protegerse.

CLAVE 3: Elimina toda esa presión que ahoga el talento de tu equipo, su potencial, su rendimiento.

SITUACIÓN 4: Está la confianza y la fe, pero falta la decisión, el paso al frente de todos que supone la declaración de intenciones.

A TENER EN CUENTA: Todo parece tan complicado; se ha preparado con tanto detalle, que a veces es solo cuestión de un último empujón, una provocación a tiempo; una emoción que desencadena la acción inaplazable.

CLAVE 4: Provoca la acción.

     Lo haremos y lo pondremos todo. Y vendrá el resultado como vienen los días, para probar nuestra actitud, para probar la consistencia de nuestros motivos, la fuerza de nuestro espíritu competitivo. Siente orgullo por el esfuerza tuyo y del equipo que confió en ti el liderazgo y la autoridad. Al fin y al cabo, la derrota o la victoria es expresión necesaria de la competición, pero siempre insuficiente si por encima de ella –o atada a ella- no está la vida, las vidas de quienes la comparten. El final lo elegimos, porque el final es mucho más que un tanteo o un resultado: quiénes fuisteis, quiénes sois y quiénes seréis como equipo.

"Así lideras, así compites" o el liderazgo emocional del entrenador.

“Un líder es un negociador de esperanzas”

Napoleón Bonaparte

            ¿Para qué los haces luchar, entrenador?, ¿para qué les pides su mejor esfuerzo en cada entrenamiento, o su máximo rendimiento en cada partido, en cada jugada, en cada instante?, ¿por qué decides consumir tu mejor y más valiosa energía en cada pliegue del tiempo que te ofrece un campo de entrenamiento, un balón, un equipo, una competición?, ¿para qué…?

    En las últimas décadas, el mundo del deporte ha visto sobredimensionada su capacidad de impacto, hasta el punto de haber conformado un desmesurado producto de consumo que ha reunido en torno a sí, con voraz y descomunal fuerza centrípeta, todo lo que como sociedad somos. Desde las escuelas de formación y deporte base hasta el mismo profesionalismo, el deporte se ha visto abordado por todo la maquinaria del management empresarial y organizacional. Algo que, por encima de defensores acérrimos y románticos detractores, no deja de ser una realidad insoslayable para quienes amamos y dedicamos parte de nuestro tiempo al deporte.

     Hay una virtud en la línea de pensamiento que la psicóloga Patricia Ramírez Loeffler (@Patri_Psicologa) sostiene en sus diferentes divulgaciones, más explícita aún en su último libro Así lideras, así compites. Esta no es otra que la de aportar al deporte y el mundo de la competición lo mejor de las ciencias humanísticas como la psicología o de disciplinas tan emergentes como el coaching, pero con la habilidad de preservar en todo momento –más bien potenciar- los valores esenciales del deporte y todo lo que su práctica provoca en la persona.

         La riqueza de Así lideras, así compites no se encuentra tanto en el asunto, sino en el enfoque, en esa perspectiva que deposita en la persona el centro de gravedad de cuanto sucede y está por suceder. Me parece interesante –también elegante-, que sin necesidad de dañar a nadie, apunte un camino, abra un surco en la tierra a veces gastada de los gestores de grupos y equipos que entienden el banquillo como un trono y el micrófono como una espada. Al fin y al cabo, aborda el liderazgo cosido al talento humano más esencial, ese que hilvana la autoridad con el hilo de las emociones; aborda el liderazgo como quien presenta un don cercano y asequible, ese que ata su fortuna a la habilidad de un artesano con la pericia de un ingeniero.

          Paradójicamente, conceptos como vulnerabilidad, interdependencia, vínculo, cercanía o alianza aparecen –implícitos o explícitos- como el espacio de fortaleza del líder, como rasgos de la autoridad más humana pero también más efectiva. Y es que, en Así lideras, así compites, Patricia Ramírez trata de proporcionar sentido y horizonte a los frágiles e inestables pasos del mundo de la competición y de quienes tienen que gestionarlo, liderarlo. No se entienden la rentabilidad, el resultado, la productividad o el rendimiento si no es atado al proceso, al trabajo. En un mundo sacudido y dominado por la inconsistencia de las variables (resultados) solo tenemos una opción, centrarnos en el trabajo de calidad de las constantes (procesos).

            Después de todo, somos nuestro mensaje –la palabra, el gesto, el acto-; un líder no deja de ser un generador de energía, un creador de atmósfera, un malabarista de las emociones que renuncia al fantasma del victimismo y agarra por los cuernos el presente más rabioso. ¿Para qué los haces luchar entonces, entrenador? @Patri_Psicologa va respondiendo en el libro a esta y otras cuestiones a golpe de experiencias, emociones, pautas y herramientas. Sí, después de todo, un líder no es aquel que pisa fuerte, sino aquel llega adentro de las personas y los equipos. ¡Buena lectura a todos los que os decidáis!

Así lideras, así compites. Patricia Ramírez Loeffler. Editorial Conecta.

Sobrevolando la realidad con SuperProfesional.

“Si no estás ocupado creciendo, estás ocupado muriendo”

Bob Dylan

         Cuando nos cambian el color de las paredes tardamos algún tiempo en acostumbrarnos, poco en realidad si nos resulta agradable el tono elegido; cuando la reforma es estructural, e incluye –por ejemplo- un cambio de paredes, el esfuerzo resulta sensiblemente mayor, aunque suele durar menos si ese cambio nos gusta. Entonces la adaptación resulta rápida. Pero cuando lo que se mueve es el suelo a nuestros pies, entonces…, entonces cierta zozobra se apodera nuestro ser y la respiración se acompasa al ritmo de palpitaciones que se agolpan en nuestros ventrículos.

         Cierto, puede que el suelo se esté moviendo a nuestros pies y no sea precisamente nuestra misión intentar hacer algo por evitarlo. Pero no es ni será grave, o al menos para quienes tomen conciencia de lo que supone vivir en el cambio, un cambio ya irreversible que dará lugar a otros cambios, imponiendo la hegemonía de lo coyuntural sobre lo estructural. También –cómo no- el entorno de la empleabilidad, las nuevas profesiones y, sobre todo, los nuevos profesionales, se encuentran bajo la influencia de los movimientos sísmicos que nos trae este caprichoso pliegue de la historia. Cosas de la Revolución Tecnológica que analizarán dentro de alguna década futuros alumnos de la escuela que ahora ensayamos pero que aún desconocemos.

         ¡Adiós victimismo! El valor de Super Profesional, de Alfonso Alcántara (@yoriento) –bueno, uno de ellos- consiste en apuntar con naturalidad a ese entorno cambiante, contextualizarlo en la realidad del empleo y la profesionalidad desde la cátedra de la experiencia; hacerlo con la frescura de quien lo ha tomado como el más natural de los hábitats, pero también con la sencillez de quien no vende fórmulas como pócimas infalibles ni sentencia con la altivez de un frío expendedor de cursos a media distancia. O al menos eso parece, y eso desprende la chispa y vivacidad de sus renglones.

No se entrega el autor –afortunadamente- al manido recurso del solucionario en el que terminan otros manuales que mordisquean esta burbuja del coaching, ni cae en ese recetario de cabecera al que se reduce alguno de los libros más convencionales del sector. No aspira a biblia del ramo, y se agradece, porque hallamos más provocación que sentencia, y también se agradece y lo agradece tanto el lector versado, anhelante de perspectiva, como el lector aturdido, hambriento de respuestas. Cuida Alfonso Alcántara, con la calculada arrogancia de quien no deja de ser en forma y fondo elegante, ese doble tiempo y esa doble aspiración de atender a todos y no dejar fuera a casi nadie. Y supongo que lo consigue.

Hay mucha, variada y rica referencia, y de muy diversa índole y estilo; oportuna, sin llegar al abuso descontextualizado e innecesario de citas. Lo anticipan ya otros libros, pero en Super Profesional asistimos al giro copernicano del mundo de la empleabilidad desde un enfoque dimensionado y práctico. Hay, por tanto, relieve, emoción y experiencia, y posee el mérito de hacernos transitar hasta el cambio producido en el centro de gravedad del empleo y la profesionalidad. Sí, nos acerca a la ventana por la que divisar el horizonte, pero también uno de los posibles caminos.

    Ya empezamos a experimentarlo. Tal y como expresa @yoriento, más que profesiones definidas como lo han entendido muchas generaciones, el valor estará en la consistencia de los profesionales; más que funciones, la diferencia la marcarán –ya la están marcando- las competencias. En cualquier caso, sí me alegra sentir que, por encima de todo, salva @yoriento en Super Profesional lo esencial, el alma de todo, el ser humano y esa innata capacidad para la interrelación y la conexión que provoca el movimiento del mundo y la realización de la persona. Una perspectiva; otra visión... ¡Buena lectura!

El líder y el arte de gestionar frustraciones.

“No sé cuál es la clave del éxito, pero la clave del fracaso es tratar de complacer a todos”

Bill Cosby

Hace algún día, mi amigo @Cidoncha5, a través de @CompetirConAlma, compartía conmigo una encendida inquietud futbolística muy común en los entrenadores; una reflexión que, en todo caso, considero extrapolable al mundo de los equipos en su conjunto, sea cual sea su naturaleza y misión. Líder responsabilizado y serio, José María bajaba al suelo un balón difícil de someter a ese riguroso control que por seguridad buscamos en toda jugada de la vida, incluso en las menos decisivas...

Y llegó la pelota sin buscarla, pero hay que estar ahí… ¿por qué el deportista piensa más en sí mismo que en el equipo?, ¿cómo gestionar este tipo de situaciones en las que los egos capitalizan el escenario competitivo del equipo?

Desde el punto de vista de la sociología de la organización de equipos, conviene recordar dos aspectos fundamentales:

1.   A todos los miembros del grupo se les ha hecho sentir parte importante desde el principio. Parece razonable y hasta bueno que la mínima percepción de lo contrario provoque la reacción del deportista competitivo.

2.   Todos quieren preparar la tarta, casi todos poner la guinda; todos quieren probarla y todos, al final, quieren recibir los elogios de los comensales. En cualquiera de las fases hay que gestionar insatisfacción. (El que no es convocado quiere ser convocado; el que está en el banquillo quiere aparecer en el once titular; el que está de inicio quiero hacerlo en otra posición y meter goles; el que mete goles quiere meterlos bonitos, y el que los mete bonitos quiere que lo aplaudan y sentirse valorado… ¿o no?)

Sin duda, en el modelo de trabajo de líderes de equipos, gestionar la insatisfacción latente a lo largo de la competición se ha convertido –competencias técnico-tácticas ya sobreentendidas- en una de las habilidades más valoradas en la alta dirección de personas talentosas que tratan de convertirse en equipo.

Efectivamente la disociación entre los objetivos personales y los de del equipo se convierte en una de las mayores causas de las grietas que terminan socavando las aspiraciones de un grupo. Algo hay que hacer, y esa responsabilidad es, por supuesto, del líder. Ten prevista tu estrategia, sé honesto y habla con ese miembro o miembros de tu equipo, concede el tiempo que necesita y necesitas, y toma finalmente una decisión consecuente. Puede suceder que:

Ø  SITUACIÓN 1. El entrenador (líder) cree que el jugador no está en un buen momento. ACCIÓN 1. Hazle saber que distingues el momento que atraviesa del verdadero potencial que tiene, y trata de provocar su reacción, acompañándola, motivándola.

Ø  SITUACIÓN 2. El entrenador cree que hay compañeros en mejor nivel y forma que él. ACCIÓN 2. Le invitas a trabajar duro, pero le haces ver la realidad del equipo en este momento. Paciencia y trabajo, no hay otra. El respeto al compañero es un valor recíproco.

Ø  SITUACIÓN 3. El entrenado cree las dos cosas. ACCIÓN 3. Propone ambas acciones.

Ø  SITUACIÓN 4. El entrenador cree que la situación está deteriorando gravemente el ambiente y afecta al trabajo y rendimiento del equipo. ACCIÓN 4. Exponle claramente la situación y decide una situación en la que perciba él y el grupo lo inconveniente de su actitud, así como el riesgo que la situación creada provoca. Deja claro que no es su persona el problema, sino la actitud que ha elegido. Concedes la oportunidad de cambiar y, pasado el tiempo previsto, decide.

Como entrenadores, como líderes de un equipo, a lo largo del caprichoso vaivén de la competición tenemos la oportunidad constante de señalar los valores en los que creemos, y aquellos que para el equipo queremos. No decidir es una decisión, y no siempre la mejor. A veces no se trata tanto de formular grandes discursos, sino de ser coherente e íntegro en tus decisiones y acciones en el abigarrado conjunto de situaciones que se van presentando. Invítales a que tomen ellos el mando de su propia situación; que dejen de ser víctimas y se conviertan definitivamente en protagonistas de todo -que es mucho- cuanto depende de ellos. Y piensa algo. Poco, realmente poco, podrá satisfacer a todos del todo y plenamente.

Gestionar la insatisfacción forma parte de las competencias imprescindibles del entrenador, algo que se aprende y también se entrena, como se entrenan otros aspectos que requieren un equipo, como también lo requiere la familia, tus amigos o incluso tu propia pareja.  ¡Ay esa curva emocional compensatoria de la que todo líder vive, ese hilo emocional en el que toda su trayectoria se agarra!

Luis Enrique y el liderazgo reversible. El síndrome del patrón desposeído.

“Para convencer hay que persuadir. Y el arte de la persuasión solo puede comenzarlo quien goza de credibilidad ante su equipo”

En Competir con el alma.

         El diccionario de la RAE, en su octava acepción, define la entrada patrón como “hombre que manda y dirige un pequeño buque mercante”, y solo una acepción después –la novena- considera patrón como “el modelo que sirve de muestra para sacar otra cosa igual”. Se trata de esto, precisamente, del patrón del patrón.

         El ejercicio del liderazgo tiene ese juego a veces caprichoso, generoso y cruel a un tiempo, en el que también entrenadores, equipos y proyectos deportivos se ven necesaria e irremediablemente envueltos. Como cualquier otra organización, estructura o maquinaria creada para la implacable dictadura del resultado, los entrenadores son protagonistas –héroes o víctimas en cuestión de minutos- de una obra a la que asisten los espectadores más dispuestos a la emoción que cualquier otro espectáculo pudiera imaginar.

         En este sentido, apreciamos estructuras con patrones (líderes) con patrón (modelo); pero también las hay con patrones (líderes) sin patrón claro (modelo), o patrón indefinido, o en crisis; incluso podemos observar patrón (modelo) que sobrevive a ciertos patrones (líderes). Puede ser una cuestión apreciativa y, por tanto, subjetiva, abierta a la consideración, el debate y la rica polémica.

         Nos parezca más o menos atractivo el modelo; obtenga o no los  resultados deseados, el caso es que equipos como el Bayern, el Chelsea, o el Atlético de Madrid –por poner sobre el terreno tres competiciones diferentes- reflejan claridad en el espacio del patrón y en la existencia de patrón de juego. Mientras que otros proyectos deportivos, que obtienen incluso resultados y algún que otro título, carecen de patrón, empiezan a carecer de este o se encuentran en una necesaria y cíclica crisis de patrón. Vamos a abordarlo, esta vez, analizando al FC Barcelona.

         Podríamos verlo en otros proyectos, sí, pero como quiera que algo de esto parece suceder en el Barcelona de Luis Enrique, nos centraremos en este caso. Bueno, para ser más precisos, en el Barcelona de Luis Enrique, en el Barcelona de los jugadores y el Barcelona de los directivos o la afición. Entiendo, además, que hay una serie de síntomas que lo hacen visible y analizable incluso para cualquier analista desde el punto de vista de la sociología del deporte o la estructura de las organizaciones.

         Antes de nada, parece razonable que la sociedad (el Barcelona institución) encargue el proyecto a un líder experto o gerente (Luis Enrique) para que conduzca al equipo de trabajo (jugadores de la plantilla) a los mejores resultados posibles (títulos) con el mejor modelo posible (patrón de juego), para mayor satisfacción de sus destinatarios-clientes (afición-masa social). Y en esta compleja correa de distribución encontramos una sintomática fisura en la parte que une a gerente y equipo de trabajo por la cuestión del modelo o patrón, algo que puede afectar o estar ya afectando al resto de los elementos de toda la correa. Pero, ¿Cuáles pueden ser exactamente las razones desde la perspectiva de la sociología del deporte o la estructura de las organizaciones? Veamos:

1.   Desde el liderazgo. El líder –Luis Enrique- es una persona competente, con amplia experiencia y una cualificación contrastada. Pero no basta, o solo la experiencia o el currículum no es suficiente. El liderazgo no se proclama; más bien se otorga o concede.

2.   Desde el modelo o patrón. La vigencia de un modelo o patrón asumido por la institución, pero que –no sé si comparte o no, supongo que sí- no parece capaz de mantener y hacer evolucionar. La sombra alargada del patrón Cruyff-Guardiola pesa aunque sea eso, sombra.

3.   Desde la comunicación. La sintonía con su equipo de trabajo (plantilla) no parece la mejor desde fuera, con la consiguiente complejidad a la hora implantar las necesarias y lógicas variaciones que su patrón –como el de cualquier otro líder- requiere.

4.   Desde la credibilidad. Consecuencia de la anterior. Para estas alturas bien parece que nadie cree en nadie. Se acabó el amor –si es que alguna vez lo hubo- aunque sea conveniente mantener la relación hasta que se guarden las cámaras y se apaguen los focos.

El tipo de liderazgo que surge desde la ausencia de credibilidad sobre tu equipo no puede ser consistente ni duradero. Puede resolverse desde un extremo de la relación o del otro. Y creo que el Barcelona de los directivos, doblando la cabeza hacia el Barcelona de los aficionados, ha elegido y no tiene dudas al respecto. Luego entonces, pierde el patrón, su credibilidad salta por los aires y, por tanto, ya no parece cuestionable ni pertinente un debate sobre el valor de unas ideas sin aparente aceptación y vida entre su equipo; ni tampoco sobre sus métodos o su patrón de juego. La realidad o situación enjuiciable parece otra, puesto que al mando está el equipo, que lo va a mantener hasta que le interese.

    Luis Enrique se encuentra entre las garras del liderazgo reversible, ese que sobrevive en el espacio muerto que habilita el tira y afloja entre el líder y su equipo; ese que se arrastra en el desierto de la desconfianza; ese que se empeña en conjugar el verbo mandar y destierra el verbo inspirar; ese en el que, al fin y al cabo, el líder se sabe desposeído de su autoridad, sin aparente mando ante el equipo, pero responsable de cualquiera de los contratiempos que están por llegar, porque será en ese momento -entonces sí- cuando su equipo le reconozca el liderazgo que ahora le cuestiona y le niega. Pero ya hablaremos del liderazgo reversible con detenimiento en otro momento…