Liderazgo expansivo. Cuando todos CRECEN.

“El liderazgo es una oportunidad para servir. No es un toque de trompeta para llamar la atención sobre la propia importancia”.

J. Donald Walters.

        Son bastantes las certezas, algunas las dudas, y muchas las inquietudes. Pero sí puedo decir que creo profundamente en algo que, a lo largo de estos últimos años, me ha proporcionado la experiencia de acompañamiento y liderazgo de algún proyecto y equipo de trabajo: Liderar no se trata tanto de pisar fuerte como de llegar adentro.

Quizá hacerlo de otra forma nos hubiera permitido obtener otro tipo de resultados, muy enfocados en una única dirección, pero no renuncio –a día de hoy- a los resultados globales en términos diferenciados pero integrados de:

1.  Desarrollo del proyecto.

2.  Realización del equipo de trabajo.

3.  Satisfacción de destinatarios/clientes.

Después de todo, liderar es crecer y hacer crecer. En este sentido, he tenido también la oportunidad de compartir proyecto con tres tipos de líderes; líderes que perseguían su propio crecimiento; líderes que promovían su crecimiento y el desarrollo del proyecto; y líderes que anhelaban y se afanaban en su propia realización, en el desarrollo del proyecto y, de manera indisociable, en la realización y satisfacción de las personas con las que formaban equipo. Ese tipo de líderes provocaban que sucediera lo mejor. Si los tuviste o los tienes, ahora sentirás esa emoción que desataban incluso en los momentos complejos. Y si lo eres, cambia todo lo que quieras, pero por favor, no cambies eso.

Me ha gustado llamar liderazgo expansivo a esa manera tan genuina y singular de acompañar y dirigir equipos, impulsar proyectos, alentar personas…, ese liderazgo en el que se orienta, se planifica, se revisa, se gestiona y se busca la mejora de modo que:

CRECE el LÍDER

CRECE el EQUIPO

CRECE el PROYECTO

Así mismo, podríamos exponer que el liderazgo expansivo tiene una serie de indicadores que miden sus tres posibles niveles, con sus correspondientes valores o descriptores de nivel. Con esta infografía-herramienta que te presento puedes valorar tu propio liderazgo y el de tu equipo de trabajo en relación al denominado liderazgo expansivo.

Infografía-Herramienta para evaluar estado del liderazgo.

      Con independencia del punto de vista o la perspectiva desde la que se aborde, al final siempre concluimos en que hay mucho de artesana habilidad en el ejercicio y competencia del liderazgo. De hecho, entre otras cuestiones fundamentales se encuentra la esencial: liderar tiene que ser algo parecido a provocar la energía que ya tiene dentro cada miembro del equipo; liderar es provocar la llama, su brillo y su calor. 

El caso "VW" o cómo recuperar la confianza.

“Generalmente, ganamos la confianza de aquellos en quien ponemos la nuestra”

 Tito Livio.

            Podríamos discernir sobre los factores y valores que llevan a empresas y organizaciones al éxito completo: competitividad, calidad del producto, comercialización, atención al cliente, capacidad de innovación, política de recursos humanos… Difícil jerarquizarlos, ¿verdad? Nos quedamos con todos ellos y otros más que se te han ocurrido mientras los leías. Después de todo, la realidad de las organizaciones es orgánica, viva, dinámica.

Me atrevo entonces a compartir que, por esta y otras razones, es la credibilidad el valor esencial de las organizaciones, de todas en su conjunto, especialmente de aquellas orientadas a la actividad comercial. A fin de cuentas, todo se compra y se vende, todo es transacción, en la mayor parte de las ocasiones monetaria; en algunas otras, es tiempo, incluso implicación emocional, lo que marca el valor de muchas de las transacciones de hoy. De ahí que el caso “VW” haya hecho estallar algunas de las costuras del tejido comercial que une a organización y cliente.

Cuando la credibilidad se quiebra lo hace por una fisura en la confianza existente entre las partes. Ocurre del mismo modo en la pareja, con los amigos, la familia… Si verdaderamente hay algo complejo de recuperar en las relaciones es la confianza, el activo más poderoso que alimenta el valor de la credibilidad. La tarea que Matthias Müller emprende junto a sus 600.000 empleados es delicada, por lo que todas las organizaciones, CEOs y Escuelas de Negocios tienen a Volkswagen en el punto de mira de sus particulares “observatorios”.

Posiblemente, la recuperación de la confianza requiere de un proceso dilatado en el tiempo, con fases bien delimitadas y objetivos muy concretos para cada una de ellas, internas y externas, algunas con necesidad de alta visibilidad y otras con menos.

1.   SENTIR EL GOLPE. Es necesario experimentar la caída, hasta tocar el suelo de la situación, no porque nos guste sufrir, sino para salir desde donde la realidad exactamente te ha llevado, ese lugar y sensación precisa. No hacerlo desde la situación adecuada te puede hacer trazar una estrategia con altas probabilidades de desajustes.

2.   DECIDIR LA ESTRATEGIA. Se necesita una hoja de ruta compartida que demarque el inicio y proyecte la situación deseada. Y entre estas, las diferentes fases que contribuyen a acercarnos al objetivo final, con sus correspondientes acciones, responsables y tiempo.

3.   CAMBIO en el LIDERAZGO. Puede cambiar la persona, pero si no lo hace el modelo de liderazgo, vamos a conseguir poco. Una organización opta por un modelo, que, por supuesto, se encuentra en una persona y un equipo que lo hacen posible.

4.   GESTIÓN de la COMUNICACIÓN. Resulta fundamental la estrategia de comunicación; decidir la política de relaciones internas y externas. Con ellas se fortalece o debilita la red interna de la organización y las alianzas y/o acuerdos con los diferentes entornos. Ha de hacerse visible el cambio; ha de compartirse para ser conocido, respetado, valorado...

5.   EVALUACIÓN y RE-ADAPTACIÓN de las FASES. Emprendido el camino, no hay que temer cambiar; mostrarse lo suficientemente flexible y elástico para afinar la estrategia. La evaluación no es una cuestión del final del proceso, sino que es un factor aliado del que nos servimos tras la experiencia y resultados de cada fase.

6.   TIEMPO y CONFIANZA. Has apostado por un proceso que necesita su tiempo. Generar ese espacio de confianza y fe en lo establecido será determinante. Hay que tener en cuenta que habrá elementos que dependan de la organización, y otros… de la otra parte, aquella que, en mayor o menor medida, se ha sentido defraudada.

El caso “VW” no será el primero y el último que ponga sobre la mesa el reto de la recuperación de la confianza. Todos somos vulnerables, lo son también las organizaciones y equipos que están formados por personas; todos –buscado o encontrado- transitamos algún desierto. Siempre he creído que el reconocimiento de la vulnerabilidad es el principal síntoma de fortaleza de las personas; no creo, sinceramente, que sea muy diferente en el mundo de las organizaciones. ¿Qué valoraban en su marca? Ahí, quizá empieza todo.

"Emogestión" de equipos. Resultados, percepción y liderazgo.

"Únicamente hay un golpe que está en perfecta armonía con el campo (…) Hay un golpe perfecto que nos elige a cada uno de nosotros y lo único que tenemos que hacer es depejarle el camino”

De la película La leyenda de Bagger Vance.

Ningún equipo es tan débil que no disponga de un valioso resorte desde el que hacerse fuerte de nuevo, si es que verdaderamente cayó; como tampoco ningún equipo es tan fuerte que no experimente en algún momento la duda o el vértigo de las alturas que afronta. Gestionar la experiencia de fracaso es, a menudo, tan complejo o tan sencillo como gestionar la experiencia del éxito. Donde el fracaso puede hundir; el éxito puede narcotizar. Y, al fin y al cabo, tanto a uno como otro, mal gestionados, podemos otorgarle el poder de neutralizar nuestro desarrollo, reducir a la mínima expresión tu rendimiento y el de tu equipo.

Ciertamente, tu equilibrio emocional como líder, entrenador, coach, capitán, coordinador… es el que te mantiene en pie a lo largo de las caprichosas curvas que traza todo camino en nuestro propósito de alcanzar el objetivo con nuestro equipo. Tanto si te encuentras en una secuencia de resultados positivos como negativos, pueden serte útiles esta claves para gestionar tendencias, ciclos que, en definitiva, no dejan de trasladar a nuestro cerebro sensaciones, esas mismas sensaciones que se van a convertir finalmente en creencias para tu grupo de trabajo. Qué se puede hacer para salir de ahí o mantenerte, qué dos claves de gestión comparten el manejo tanto del éxito como del fracaso…

1.   Disociación entre los resultados y el equipo. Saca a tu equipo del territorio de los resultados para no dejar de hacerles ver quiénes son, por encima o por debajo de esos resultados.

a.    ZONA de FRACASO. Los resultados son datos que nos permiten analizar nuestro rendimiento, pero también, y sobre todo, datos que posibilitan trabajar para la mejora. Evita quedarte en la queja improductiva.

b.   ZONA de ÉXITO. Recuerdan que no son los resultados los que nos llevan al triunfo, sino el trabajo y todos los factores que ponemos en juego lo que hacen lo posible. Todo resultado solo es consecuencia. Celebra cada logro, pero trata de evita triunfalismos paralizantes.

2.   Compensación de estados emocionales entre Cuerpo Técnico y equipo. Empatiza y valora dónde se encuentra tu equipo. Conecta con su frustración o con su euforia, pero no seas tú ni una ni otra. (Puff, qué valor te concede esto como líder).

a.    ZONA de FRACASO. Ni puedes quedarte en ese fango ni te empeñes en sacarlos solo tú de ahí. Proporciona claves, actitudes, estrategias, posibles conceptos para aplicar…, pero que sean ellos quienes se piensen, sientan y crean capaces de hacerlo. Experimentarán que es la persona la que tiene el poder, la decisión y los recursos para hacerlo. Acompaña, pero evita ser el “mesías todopoderoso” y valora la fuerza de cada uno y de todos para salir de ahí.

b.   ZONA de ÉXITO. No eres un aguafiestas, y vives con pasión cada victoria, pero evita te entregarte en brazos de la euforia; trata de compartir la alegría, pero responsabilízate de poner el acento en todo aquello que hace estar ahí al equipo; conviene recordarlo. La digestión de la victoria puede ser dura si confundimos sus ingredientes. No dejes de manifestar qué les hace fuertes como equipo.

La emogestión se convierte en elemento esencial del liderazgo y desarrollo de equipos de toda naturaleza y misión. Después de todo, el talento necesita de todos los soportes que lo impulsen. Tu EQUIPO es más fuerte cuando TÚ eres también más fuerte. Trabaja tu mente; trabaja tu corazón. Despeja el camino…

El equipo ante el final. Cuando llega la hora de la verdad.

“Yo arriesgo mi vida, tú jura que la defenderás”

La Iliada.

         No parece seguro, pero, aún así, el adivino Calcante mira con serenidad a Aquiles antes de transmitirle una información decisiva para el transcurso de los acontecimientos de la guerra; se trata de una información que pondrá su vida en serio peligro ante la furia desbocada de Agamenón, líder despiadado y envidioso. Aquiles transmite en su gesto la confianza necesaria, refleja el valor y la decisión que Calcante necesita ver en este tormentoso momento que sin duda cambiará las cosas. Entonces, después de un breve pero inquisitivo silencio, sentencia:

         “-Yo arriesgo mi vida; tú jura que la defenderás”.

        

Todo llega. También, y sobre todo, los momentos decisivos para líderes y equipos de toda índole o naturaleza, de toda misión. Lo percibes porque el camino se estrecha después de una travesía más o menos placentera, más o menos dura. Lo percibes porque genera dentro de ti y del equipo un cosquilleo difícil de clasificar, porque aumenta la presión externa de quienes te acompañan y tienen las expectativas intactas, pero también la interna, esa con la que tú te castigas a veces en exceso. Llega el momento decisivo y tienes la sensación de que un precipicio parece abrirse ante tus pies sin la certeza de haber traído las alas necesarias.

Hay un instante en el que sientes que ya no hay posible vuelta atrás; que todo para cuanto te estabas preparando ha llegado sin que puedas postergarlo. Para cuando esto sucede, los líderes y sus equipos se saben ante la puerta que ya solo cabe abrir de par en par. La puerta que puede traerte el cielo y sus estrellas; la misma puerta que puede abrirte las cloacas llameantes de infierno. ¡Qué paradoja! El momento en el que los objetivos, los resultados, llegan a adquirir rostro, cara, emociones, sensaciones… Sí, ese momento ya está aquí para ti y para tu equipo. El modo en el que gestionas este escenario de presión ante la fase final que decidirán toda una temporada también diferencia a los líderes.

Estas podrían ser 4 situaciones y sus 4 posibles claves para surcar este mar tempestuoso para tu equipo:

SITUACIÓN 1: Se huele la tensión previa antes de la batalla.

A TENER EN CUENTA: La atmósfera y el ambiente previo a todo momento decisivo resultan fundamentales.

CLAVE 1: Genera la serenidad necesaria y suficiente.

SITUACIÓN 2: Aparecen las dudas y la incertidumbre ante el resultado.

A TENER EN CUENTA: La visualización de todo lo bueno que ha traído al equipo hasta este momento. Ha sido el valor de lo que somos y hacemos el que nos da esta magnífica oportunidad de alcanzar la meta y los objetivos.

CLAVE 2: Construye la confianza en ti y tu equipo.

SITUACIÓN 3: La presión puede robar el aire que la hora de la verdad necesita.

A TENER EN CUENTA: El exceso de mensajes puede deteriorar el aire que respira tu equipo. La protección de ese espacio en el que se trabaja, el aire y el oxígeno que ha venido respirando el equipo hasta ahora debe protegerse.

CLAVE 3: Elimina toda esa presión que ahoga el talento de tu equipo, su potencial, su rendimiento.

SITUACIÓN 4: Está la confianza y la fe, pero falta la decisión, el paso al frente de todos que supone la declaración de intenciones.

A TENER EN CUENTA: Todo parece tan complicado; se ha preparado con tanto detalle, que a veces es solo cuestión de un último empujón, una provocación a tiempo; una emoción que desencadena la acción inaplazable.

CLAVE 4: Provoca la acción.

     Lo haremos y lo pondremos todo. Y vendrá el resultado como vienen los días, para probar nuestra actitud, para probar la consistencia de nuestros motivos, la fuerza de nuestro espíritu competitivo. Siente orgullo por el esfuerza tuyo y del equipo que confió en ti el liderazgo y la autoridad. Al fin y al cabo, la derrota o la victoria es expresión necesaria de la competición, pero siempre insuficiente si por encima de ella –o atada a ella- no está la vida, las vidas de quienes la comparten. El final lo elegimos, porque el final es mucho más que un tanteo o un resultado: quiénes fuisteis, quiénes sois y quiénes seréis como equipo.

"Así lideras, así compites" o el liderazgo emocional del entrenador.

“Un líder es un negociador de esperanzas”

Napoleón Bonaparte

            ¿Para qué los haces luchar, entrenador?, ¿para qué les pides su mejor esfuerzo en cada entrenamiento, o su máximo rendimiento en cada partido, en cada jugada, en cada instante?, ¿por qué decides consumir tu mejor y más valiosa energía en cada pliegue del tiempo que te ofrece un campo de entrenamiento, un balón, un equipo, una competición?, ¿para qué…?

    En las últimas décadas, el mundo del deporte ha visto sobredimensionada su capacidad de impacto, hasta el punto de haber conformado un desmesurado producto de consumo que ha reunido en torno a sí, con voraz y descomunal fuerza centrípeta, todo lo que como sociedad somos. Desde las escuelas de formación y deporte base hasta el mismo profesionalismo, el deporte se ha visto abordado por todo la maquinaria del management empresarial y organizacional. Algo que, por encima de defensores acérrimos y románticos detractores, no deja de ser una realidad insoslayable para quienes amamos y dedicamos parte de nuestro tiempo al deporte.

     Hay una virtud en la línea de pensamiento que la psicóloga Patricia Ramírez Loeffler (@Patri_Psicologa) sostiene en sus diferentes divulgaciones, más explícita aún en su último libro Así lideras, así compites. Esta no es otra que la de aportar al deporte y el mundo de la competición lo mejor de las ciencias humanísticas como la psicología o de disciplinas tan emergentes como el coaching, pero con la habilidad de preservar en todo momento –más bien potenciar- los valores esenciales del deporte y todo lo que su práctica provoca en la persona.

         La riqueza de Así lideras, así compites no se encuentra tanto en el asunto, sino en el enfoque, en esa perspectiva que deposita en la persona el centro de gravedad de cuanto sucede y está por suceder. Me parece interesante –también elegante-, que sin necesidad de dañar a nadie, apunte un camino, abra un surco en la tierra a veces gastada de los gestores de grupos y equipos que entienden el banquillo como un trono y el micrófono como una espada. Al fin y al cabo, aborda el liderazgo cosido al talento humano más esencial, ese que hilvana la autoridad con el hilo de las emociones; aborda el liderazgo como quien presenta un don cercano y asequible, ese que ata su fortuna a la habilidad de un artesano con la pericia de un ingeniero.

          Paradójicamente, conceptos como vulnerabilidad, interdependencia, vínculo, cercanía o alianza aparecen –implícitos o explícitos- como el espacio de fortaleza del líder, como rasgos de la autoridad más humana pero también más efectiva. Y es que, en Así lideras, así compites, Patricia Ramírez trata de proporcionar sentido y horizonte a los frágiles e inestables pasos del mundo de la competición y de quienes tienen que gestionarlo, liderarlo. No se entienden la rentabilidad, el resultado, la productividad o el rendimiento si no es atado al proceso, al trabajo. En un mundo sacudido y dominado por la inconsistencia de las variables (resultados) solo tenemos una opción, centrarnos en el trabajo de calidad de las constantes (procesos).

            Después de todo, somos nuestro mensaje –la palabra, el gesto, el acto-; un líder no deja de ser un generador de energía, un creador de atmósfera, un malabarista de las emociones que renuncia al fantasma del victimismo y agarra por los cuernos el presente más rabioso. ¿Para qué los haces luchar entonces, entrenador? @Patri_Psicologa va respondiendo en el libro a esta y otras cuestiones a golpe de experiencias, emociones, pautas y herramientas. Sí, después de todo, un líder no es aquel que pisa fuerte, sino aquel llega adentro de las personas y los equipos. ¡Buena lectura a todos los que os decidáis!

Así lideras, así compites. Patricia Ramírez Loeffler. Editorial Conecta.

El líder y el arte de gestionar frustraciones.

“No sé cuál es la clave del éxito, pero la clave del fracaso es tratar de complacer a todos”

Bill Cosby

Hace algún día, mi amigo @Cidoncha5, a través de @CompetirConAlma, compartía conmigo una encendida inquietud futbolística muy común en los entrenadores; una reflexión que, en todo caso, considero extrapolable al mundo de los equipos en su conjunto, sea cual sea su naturaleza y misión. Líder responsabilizado y serio, José María bajaba al suelo un balón difícil de someter a ese riguroso control que por seguridad buscamos en toda jugada de la vida, incluso en las menos decisivas...

Y llegó la pelota sin buscarla, pero hay que estar ahí… ¿por qué el deportista piensa más en sí mismo que en el equipo?, ¿cómo gestionar este tipo de situaciones en las que los egos capitalizan el escenario competitivo del equipo?

Desde el punto de vista de la sociología de la organización de equipos, conviene recordar dos aspectos fundamentales:

1.   A todos los miembros del grupo se les ha hecho sentir parte importante desde el principio. Parece razonable y hasta bueno que la mínima percepción de lo contrario provoque la reacción del deportista competitivo.

2.   Todos quieren preparar la tarta, casi todos poner la guinda; todos quieren probarla y todos, al final, quieren recibir los elogios de los comensales. En cualquiera de las fases hay que gestionar insatisfacción. (El que no es convocado quiere ser convocado; el que está en el banquillo quiere aparecer en el once titular; el que está de inicio quiero hacerlo en otra posición y meter goles; el que mete goles quiere meterlos bonitos, y el que los mete bonitos quiere que lo aplaudan y sentirse valorado… ¿o no?)

Sin duda, en el modelo de trabajo de líderes de equipos, gestionar la insatisfacción latente a lo largo de la competición se ha convertido –competencias técnico-tácticas ya sobreentendidas- en una de las habilidades más valoradas en la alta dirección de personas talentosas que tratan de convertirse en equipo.

Efectivamente la disociación entre los objetivos personales y los de del equipo se convierte en una de las mayores causas de las grietas que terminan socavando las aspiraciones de un grupo. Algo hay que hacer, y esa responsabilidad es, por supuesto, del líder. Ten prevista tu estrategia, sé honesto y habla con ese miembro o miembros de tu equipo, concede el tiempo que necesita y necesitas, y toma finalmente una decisión consecuente. Puede suceder que:

Ø  SITUACIÓN 1. El entrenador (líder) cree que el jugador no está en un buen momento. ACCIÓN 1. Hazle saber que distingues el momento que atraviesa del verdadero potencial que tiene, y trata de provocar su reacción, acompañándola, motivándola.

Ø  SITUACIÓN 2. El entrenador cree que hay compañeros en mejor nivel y forma que él. ACCIÓN 2. Le invitas a trabajar duro, pero le haces ver la realidad del equipo en este momento. Paciencia y trabajo, no hay otra. El respeto al compañero es un valor recíproco.

Ø  SITUACIÓN 3. El entrenado cree las dos cosas. ACCIÓN 3. Propone ambas acciones.

Ø  SITUACIÓN 4. El entrenador cree que la situación está deteriorando gravemente el ambiente y afecta al trabajo y rendimiento del equipo. ACCIÓN 4. Exponle claramente la situación y decide una situación en la que perciba él y el grupo lo inconveniente de su actitud, así como el riesgo que la situación creada provoca. Deja claro que no es su persona el problema, sino la actitud que ha elegido. Concedes la oportunidad de cambiar y, pasado el tiempo previsto, decide.

Como entrenadores, como líderes de un equipo, a lo largo del caprichoso vaivén de la competición tenemos la oportunidad constante de señalar los valores en los que creemos, y aquellos que para el equipo queremos. No decidir es una decisión, y no siempre la mejor. A veces no se trata tanto de formular grandes discursos, sino de ser coherente e íntegro en tus decisiones y acciones en el abigarrado conjunto de situaciones que se van presentando. Invítales a que tomen ellos el mando de su propia situación; que dejen de ser víctimas y se conviertan definitivamente en protagonistas de todo -que es mucho- cuanto depende de ellos. Y piensa algo. Poco, realmente poco, podrá satisfacer a todos del todo y plenamente.

Gestionar la insatisfacción forma parte de las competencias imprescindibles del entrenador, algo que se aprende y también se entrena, como se entrenan otros aspectos que requieren un equipo, como también lo requiere la familia, tus amigos o incluso tu propia pareja.  ¡Ay esa curva emocional compensatoria de la que todo líder vive, ese hilo emocional en el que toda su trayectoria se agarra!

Felicidad y productividad en equipos y organizaciones.

“Un ambiente de trabajo divertido es mucho más productivo que uno rutinario. A la gente que disfruta de su trabajo se le ocurren más ideas. La diversión es contagiosa.”

Roger Van Dean.

Hace unos días me presentaron una estadística en la que, entre otros datos llamativos, se exponía que, en España, “el 63% de los empleados se sienten frustrados dentro de su organización”. Supongo que en el término frustrados pueden entrar matices de muy variada índole y naturaleza, pero parece incuestionable la relación y la estrecha correspondencia que en el mundo de los Recursos Humanos existe entre felicidad, rendimiento y resultados.

El caso es que algunas organizaciones aún permanecen con vida aferradas a viejos paradigmas funcionales, mirando con recelo la transformación que se encuentran afrontando determinadas estructuras y poniendo buena parte de su fuerza operativa en la resistencia a cuanto viene o pueda venir. Sea como fuere, nos encontramos, a pesar de tantos y tan acertados pasos emprendidos por innumerables proyectos empresariales, ante unos elevados índices de toxicidad organizacional, algo que, en definitiva, reduce considerablemente la productividad.

En este sentido, se podría llegar a entender que una empresa no tenga entre sus objetivos prioritarios o en su visión estratégica la felicidad de sus empleados, pero sí parece bastante obvio que tenga en sus resultados a final de año un objetivo tan lógico como incuestionable. Cuestión tanto de supervivencia como de proyección. Pero precisamente por esta razón –y otras que ahora no vienen al caso- deberían plantearse algunas estructuras esa correspondencia rotunda entre felicidad y productividad.

Existe y obtiene ya resultados contrastados un nuevo modo de entender conceptos organizativos tan determinantes como la jerarquía, la autoridad, el trabajo en equipo o la misma productividad, asociada a factores como la percepción del logro o la derrota. Vayamos entonces por partes.

1.   Jerarquía. No se trata de volatilizar una estructura organizativa que demarca competencias y otorga responsabilidad; más bien se trata de entender de un modo diferente este esquema, donde se incorpora un factor fundamental, la confianza. Una organización no reparte puestos de mando, sino que estructura funciones en orden al desempeño de competencias con plena vocación de servicio al conjunto del operativo humano. La horizontalidad de la estructura jerárquica no viene sostenida solo por un organigrama más o menos afortunado, sino –sobre todo- por los principios de participación e interrelación que rigen la organización y el grado de identificación de los miembros.

2.   Autoridad/Equipo. Como sostiene el coach –y buen amigo- Joaquín Martín, quien delega competencia, debe estar dispuesto a delegar autoridad, y –añado- también autonomía, factor constitutivo de la confianza. La alta dirección de equipos genera un espacio en el que cada miembro del equipo se siente libre y capaz, protagonista y parte fundamental; construye un espacio donde, en relación al proyecto, cada uno se siente primero alineado y, después y en consecuencia, enviado. La autoridad se concede, se siente y, por supuesto, se comparte en equipo. Signo de esa madurez del equipo, ninguna aportación cuestiona a la persona ni nadie se siente cuestionado; todo se dirige a las ideas y la estrategia. Toda aportación, en definitiva, surge de la responsabilidad y el compromiso, con plena conciencia de la situación y en ejercicio de la libertad necesaria para crecer como equipo y organización.

3.   Productividad. Hablamos de la productividad en su sentido más extenso, donde se entiende que la ganancia o la rentabilidad sólo es del todo completa si de ella participan todas y cada una de las partes de la organización. La organización gana si cada parte de su organismo vivo gana; vence si todas las partes se sienten realizadas y recompensadas. De lo contrario, cualquier logro será parcial e incompleto. Y no parece la mejor inversión para el presente y el futuro del propio proyecto.

Algunos lo llaman ecología de la organización, clima o atmósfera laboral; algunos incluso le otorgan carta de naturaleza encarnada en factores como la motivación, la cohesión de equipos, la superación, el liderazgo... En cualquier caso, parece evidente que la frustración, emoción que desencadena la falta de alineación con la organización, supone uno de los principales enemigos de la productividad. Por lo que atender y destinar recursos para la salud del espacio de los equipos de trabajo resulta cada vez más rentable, superando ya la consideración de moda coyuntural o pose de última tendencia.

Personas felices; organizaciones rentables. Reflexión sobre El principito se pone corbata.

“Cuida tus pensamientos porque se volverán palabras; cuida tus palabras porque se transformarán en acciones; cuida tus acciones porque se convertirán en hábitos. Cuida tus hábitos porque forjarán tu carácter. Cuida tu carácter porque determinará tu destino. Y tu destino será tu vida”.

Mohamat Gandhi.

       Hace algunos días, mi compañero y amigo José Ángel Thomas tuvo la ocurrencia de invitarme a un módulo de Personal Branding para compartir mi escasa experiencia y algunas convicciones con un grupo de futuros coaches. Me llevé muchas enseñanzas pero, sobre todo, pude experimentar con el grupo y sus encendidas aportaciones una certeza: el entusiasmo se convierte en factor decisivo del cambio. No me refiero solo al plano de los resultados, donde también tiene impacto e incidencia, sino a la manera en que ese entusiasmo interior limpia los filtros y contribuye al engrasado del motor que tenemos dentro y que moviliza nuestra existencia.

         Entre el material que José Ángel había dispuesto para el trabajo de ese día, se encontraba un título editorial sugerente que hasta entonces –confieso mi ignorancia- no había tenido la ocasión de abordar, El principito se pone la corbata. Lo tomé entre mis manos en un descanso con mi curiosidad bibliófila y dirigí entonces una mirada escrutadora a mi compañero después de que éste compartiera algún párrafo con el grupo. “Llévatelo”; me lo ofreció con esa generosidad instantánea que tienen por hábito las buenas personas y, sí, me lo llevé a casa.

         “La arrogancia de creer que lo sabemos todo nos impide seguir creciendo y evolucionando”, afirma su autor, Borja Vilaseca. Una lectura fresca, una historia salpicada de encrucijadas vitales que transitan por el desfiladero que separa la oportunidad del cambio de la resistencia atrincherada con que lo habitual nos amordaza. Una historia trenzada de luchas personales, sinsabores profesionales, expectativas incumplidas o sueños rotos por el camino a menudo tortuoso del mundo de las organizaciones. Pero una historia también de ruptura paradigmática que abre un surco en la tierra y espera la lluvia que acreciente la semilla nueva.

         Una historia de descubrimientos y decisiones; de fe ante el vértigo de los cambios inevitables que nos permiten crecer. Acompañamos a unos personajes amontonados en el tedio de la rutina tolerada y asumida; personajes con la necesidad inaplazable de poner en orden lo suyo para –por fin- relacionarse equilibradamente con todo lo de fuera. Una historia que escarba en la finalidad última –más última- de las organizaciones empresariales y en una gestión más humanizada de sus recursos humanos. Una historia que deja atrás el victimismo reactivo que nos anestesia el alma y que trata de combatir y poner fin a los dos grandes enemigos del ser humano, la ignorancia y la inconsciencia.

         No se trata tanto de crear una identidad nueva cuanto de recuperar la esencia de nuestro ser, esa que posiblemente se haya visto enterrada por una montaña de falsas creencias que engendraron nuestro ego y su tiránico modo de llevarnos por la vida. Un camino de purificación personal duro y complejo, pero agradecido con quien lo emprende y persiste; que provoca el verdadero cambio que nos cambia: la manera de observar la realidad.

Al fin y al cabo, alejado de cualquier narcisismo paralizante, el mayor de todos nuestros retos es conquistarse a sí mismo, descomponer el propio ego y conectar con tus valores más esenciales. Tan válido para la persona como para la organización, quizá se trate –como apunta el autor- de algo sencillo, algo tan revolucionario como “poner lo esencial en el corazón de la estrategia”.

Liderazgo providente. En el camino inestable.

“Las cosas y los estados pueden darte placer; pero no alegría.

La alegría no tiene causa, surge desde dentro”.

Eckhart Tolle

Liderar forma parte esencial y constitutiva de la propia vida. Cuando tomamos decisiones lideramos; pero también lideramos cuando dejamos de tomarlas. Cuando tomamos la iniciativa sobre aspectos que nos afectan a nosotros mismos o a los otros, lideramos; y también cuando dejamos de tenerla. Después de todo, optar es liderar, y la vida –de mayor o menor trascendencia- es un constante ejercicio de opciones.

Liderar es asumir el protagonismo que a ti -y a nadie más, por la existencia que se te ha concedido- te pertenece; liderar es tomar conciencia de quién eres, adónde vas, con quién o quiénes quieres ir, para, llegado el momento, no terminar por recluirte en ese socorrido papel de víctima que culpabiliza al resto del mundo por todo lo malo que te sucede. Liderar forma parte del comportamiento humano y es una conducta natural, una magnífica oportunidad para ser y convertirte en quien has decidido. Liderar es nada más y nada menos que descubrir, descubrirte, proyectarte y -algo que otorgan los otros- trascender. 
El liderazgo providente aparece como la apuesta personal y de equipo que genera el espacio necesario para descubrir la realidad más profunda y construir la posibilidad. El liderazgo providente crea y protege un escenario de interacción personal y colectiva donde la confianza en las posibilidades dispara el rendimiento, la creatividad, la realización, el desarrollo. El liderazgo providente inspira, entre otras razones, por una serie de rasgos que lo definen y distingue:

1.   Deposita el centro de gravedad en las personas, no en las circunstancias.

2.   Las circunstancias no dejan de ser datos de la realidad; no son determinantes; más bien lo es tu actitud y tu disposición ante ellas. Ganar o perder es una cuestión de nuestra mente; se vive.

3.   Muestra una plasticidad mental y una flexibilidad emocional ante lo inevitable, ante aquello que de pronto cambia la realidad percibida y transforma el escenario.

4.   Entiende la intensidad vital como una presencia comprometida; vive en el poderoso “aquí y ahora” sin que ello suponga un olvido del pasado ni una falta de previsión del futuro. Toma conciencia del momento como constructo.

5.   Elimina el ego. El corazón ama y se re-crea en las experiencias; el ego ama y vive de las medallas. El corazón busca expresar, el ego necesita el reconocimiento y el aplauso. El corazón te hace sincero y libre; el ego, esclavo y ambicioso.

6.   Hay un rasgo fundamental que se recoge en el paradigma del pionero. El líder no se siente mejor que nadie; pero sí capaz, interpelado, llamado, convocado a una misión apasionante que contagia.

7.   Admite la caída como parte del camino. Caemos e hincamos la rodilla, pero lo hacemos ya pensando en la manera de levantarnos, en el modo de seguir acercándonos a la meta.

Cuando todo parece estallar, cuando se agotan las alternativas y los análisis se derriten en la mente; cuando las ideas se agotan o huyen por el sumidero del miedo, la gestión personal y de equipo requiere de nuevas dimensiones que añadan perspectivas y sentido, amplitud y distancia para acercarse de nuevo y con una visión más completa. 

  El liderazgo providente es esa expresión limpia que solo desprende la conexión entre la persona, la realidad y el equipo. El liderazgo providente provoca un estallido ingobernable por dentro, un impulso creativo que trasciende de los caprichos del tiempo y el espacio y se entrega a un juego que olvidó la distracción que provoca vivir sólo de la dictadura del marcador o la tiranía del resultado. Incontenible, el liderazgo providente rezuma el aroma de lo genuino y auténtico que cada ser alberga y trae al mundo, ese liderazgo que se relaciona con la esperanza como inconfundible señuelo de la verdad que está y viene.