Sobrevolando la realidad con SuperProfesional.

“Si no estás ocupado creciendo, estás ocupado muriendo”

Bob Dylan

         Cuando nos cambian el color de las paredes tardamos algún tiempo en acostumbrarnos, poco en realidad si nos resulta agradable el tono elegido; cuando la reforma es estructural, e incluye –por ejemplo- un cambio de paredes, el esfuerzo resulta sensiblemente mayor, aunque suele durar menos si ese cambio nos gusta. Entonces la adaptación resulta rápida. Pero cuando lo que se mueve es el suelo a nuestros pies, entonces…, entonces cierta zozobra se apodera nuestro ser y la respiración se acompasa al ritmo de palpitaciones que se agolpan en nuestros ventrículos.

         Cierto, puede que el suelo se esté moviendo a nuestros pies y no sea precisamente nuestra misión intentar hacer algo por evitarlo. Pero no es ni será grave, o al menos para quienes tomen conciencia de lo que supone vivir en el cambio, un cambio ya irreversible que dará lugar a otros cambios, imponiendo la hegemonía de lo coyuntural sobre lo estructural. También –cómo no- el entorno de la empleabilidad, las nuevas profesiones y, sobre todo, los nuevos profesionales, se encuentran bajo la influencia de los movimientos sísmicos que nos trae este caprichoso pliegue de la historia. Cosas de la Revolución Tecnológica que analizarán dentro de alguna década futuros alumnos de la escuela que ahora ensayamos pero que aún desconocemos.

         ¡Adiós victimismo! El valor de Super Profesional, de Alfonso Alcántara (@yoriento) –bueno, uno de ellos- consiste en apuntar con naturalidad a ese entorno cambiante, contextualizarlo en la realidad del empleo y la profesionalidad desde la cátedra de la experiencia; hacerlo con la frescura de quien lo ha tomado como el más natural de los hábitats, pero también con la sencillez de quien no vende fórmulas como pócimas infalibles ni sentencia con la altivez de un frío expendedor de cursos a media distancia. O al menos eso parece, y eso desprende la chispa y vivacidad de sus renglones.

No se entrega el autor –afortunadamente- al manido recurso del solucionario en el que terminan otros manuales que mordisquean esta burbuja del coaching, ni cae en ese recetario de cabecera al que se reduce alguno de los libros más convencionales del sector. No aspira a biblia del ramo, y se agradece, porque hallamos más provocación que sentencia, y también se agradece y lo agradece tanto el lector versado, anhelante de perspectiva, como el lector aturdido, hambriento de respuestas. Cuida Alfonso Alcántara, con la calculada arrogancia de quien no deja de ser en forma y fondo elegante, ese doble tiempo y esa doble aspiración de atender a todos y no dejar fuera a casi nadie. Y supongo que lo consigue.

Hay mucha, variada y rica referencia, y de muy diversa índole y estilo; oportuna, sin llegar al abuso descontextualizado e innecesario de citas. Lo anticipan ya otros libros, pero en Super Profesional asistimos al giro copernicano del mundo de la empleabilidad desde un enfoque dimensionado y práctico. Hay, por tanto, relieve, emoción y experiencia, y posee el mérito de hacernos transitar hasta el cambio producido en el centro de gravedad del empleo y la profesionalidad. Sí, nos acerca a la ventana por la que divisar el horizonte, pero también uno de los posibles caminos.

    Ya empezamos a experimentarlo. Tal y como expresa @yoriento, más que profesiones definidas como lo han entendido muchas generaciones, el valor estará en la consistencia de los profesionales; más que funciones, la diferencia la marcarán –ya la están marcando- las competencias. En cualquier caso, sí me alegra sentir que, por encima de todo, salva @yoriento en Super Profesional lo esencial, el alma de todo, el ser humano y esa innata capacidad para la interrelación y la conexión que provoca el movimiento del mundo y la realización de la persona. Una perspectiva; otra visión... ¡Buena lectura!

El líder y el arte de gestionar frustraciones.

“No sé cuál es la clave del éxito, pero la clave del fracaso es tratar de complacer a todos”

Bill Cosby

Hace algún día, mi amigo @Cidoncha5, a través de @CompetirConAlma, compartía conmigo una encendida inquietud futbolística muy común en los entrenadores; una reflexión que, en todo caso, considero extrapolable al mundo de los equipos en su conjunto, sea cual sea su naturaleza y misión. Líder responsabilizado y serio, José María bajaba al suelo un balón difícil de someter a ese riguroso control que por seguridad buscamos en toda jugada de la vida, incluso en las menos decisivas...

Y llegó la pelota sin buscarla, pero hay que estar ahí… ¿por qué el deportista piensa más en sí mismo que en el equipo?, ¿cómo gestionar este tipo de situaciones en las que los egos capitalizan el escenario competitivo del equipo?

Desde el punto de vista de la sociología de la organización de equipos, conviene recordar dos aspectos fundamentales:

1.   A todos los miembros del grupo se les ha hecho sentir parte importante desde el principio. Parece razonable y hasta bueno que la mínima percepción de lo contrario provoque la reacción del deportista competitivo.

2.   Todos quieren preparar la tarta, casi todos poner la guinda; todos quieren probarla y todos, al final, quieren recibir los elogios de los comensales. En cualquiera de las fases hay que gestionar insatisfacción. (El que no es convocado quiere ser convocado; el que está en el banquillo quiere aparecer en el once titular; el que está de inicio quiero hacerlo en otra posición y meter goles; el que mete goles quiere meterlos bonitos, y el que los mete bonitos quiere que lo aplaudan y sentirse valorado… ¿o no?)

Sin duda, en el modelo de trabajo de líderes de equipos, gestionar la insatisfacción latente a lo largo de la competición se ha convertido –competencias técnico-tácticas ya sobreentendidas- en una de las habilidades más valoradas en la alta dirección de personas talentosas que tratan de convertirse en equipo.

Efectivamente la disociación entre los objetivos personales y los de del equipo se convierte en una de las mayores causas de las grietas que terminan socavando las aspiraciones de un grupo. Algo hay que hacer, y esa responsabilidad es, por supuesto, del líder. Ten prevista tu estrategia, sé honesto y habla con ese miembro o miembros de tu equipo, concede el tiempo que necesita y necesitas, y toma finalmente una decisión consecuente. Puede suceder que:

Ø  SITUACIÓN 1. El entrenador (líder) cree que el jugador no está en un buen momento. ACCIÓN 1. Hazle saber que distingues el momento que atraviesa del verdadero potencial que tiene, y trata de provocar su reacción, acompañándola, motivándola.

Ø  SITUACIÓN 2. El entrenador cree que hay compañeros en mejor nivel y forma que él. ACCIÓN 2. Le invitas a trabajar duro, pero le haces ver la realidad del equipo en este momento. Paciencia y trabajo, no hay otra. El respeto al compañero es un valor recíproco.

Ø  SITUACIÓN 3. El entrenado cree las dos cosas. ACCIÓN 3. Propone ambas acciones.

Ø  SITUACIÓN 4. El entrenador cree que la situación está deteriorando gravemente el ambiente y afecta al trabajo y rendimiento del equipo. ACCIÓN 4. Exponle claramente la situación y decide una situación en la que perciba él y el grupo lo inconveniente de su actitud, así como el riesgo que la situación creada provoca. Deja claro que no es su persona el problema, sino la actitud que ha elegido. Concedes la oportunidad de cambiar y, pasado el tiempo previsto, decide.

Como entrenadores, como líderes de un equipo, a lo largo del caprichoso vaivén de la competición tenemos la oportunidad constante de señalar los valores en los que creemos, y aquellos que para el equipo queremos. No decidir es una decisión, y no siempre la mejor. A veces no se trata tanto de formular grandes discursos, sino de ser coherente e íntegro en tus decisiones y acciones en el abigarrado conjunto de situaciones que se van presentando. Invítales a que tomen ellos el mando de su propia situación; que dejen de ser víctimas y se conviertan definitivamente en protagonistas de todo -que es mucho- cuanto depende de ellos. Y piensa algo. Poco, realmente poco, podrá satisfacer a todos del todo y plenamente.

Gestionar la insatisfacción forma parte de las competencias imprescindibles del entrenador, algo que se aprende y también se entrena, como se entrenan otros aspectos que requieren un equipo, como también lo requiere la familia, tus amigos o incluso tu propia pareja.  ¡Ay esa curva emocional compensatoria de la que todo líder vive, ese hilo emocional en el que toda su trayectoria se agarra!

Luis Enrique y el liderazgo reversible. El síndrome del patrón desposeído.

“Para convencer hay que persuadir. Y el arte de la persuasión solo puede comenzarlo quien goza de credibilidad ante su equipo”

En Competir con el alma.

         El diccionario de la RAE, en su octava acepción, define la entrada patrón como “hombre que manda y dirige un pequeño buque mercante”, y solo una acepción después –la novena- considera patrón como “el modelo que sirve de muestra para sacar otra cosa igual”. Se trata de esto, precisamente, del patrón del patrón.

         El ejercicio del liderazgo tiene ese juego a veces caprichoso, generoso y cruel a un tiempo, en el que también entrenadores, equipos y proyectos deportivos se ven necesaria e irremediablemente envueltos. Como cualquier otra organización, estructura o maquinaria creada para la implacable dictadura del resultado, los entrenadores son protagonistas –héroes o víctimas en cuestión de minutos- de una obra a la que asisten los espectadores más dispuestos a la emoción que cualquier otro espectáculo pudiera imaginar.

         En este sentido, apreciamos estructuras con patrones (líderes) con patrón (modelo); pero también las hay con patrones (líderes) sin patrón claro (modelo), o patrón indefinido, o en crisis; incluso podemos observar patrón (modelo) que sobrevive a ciertos patrones (líderes). Puede ser una cuestión apreciativa y, por tanto, subjetiva, abierta a la consideración, el debate y la rica polémica.

         Nos parezca más o menos atractivo el modelo; obtenga o no los  resultados deseados, el caso es que equipos como el Bayern, el Chelsea, o el Atlético de Madrid –por poner sobre el terreno tres competiciones diferentes- reflejan claridad en el espacio del patrón y en la existencia de patrón de juego. Mientras que otros proyectos deportivos, que obtienen incluso resultados y algún que otro título, carecen de patrón, empiezan a carecer de este o se encuentran en una necesaria y cíclica crisis de patrón. Vamos a abordarlo, esta vez, analizando al FC Barcelona.

         Podríamos verlo en otros proyectos, sí, pero como quiera que algo de esto parece suceder en el Barcelona de Luis Enrique, nos centraremos en este caso. Bueno, para ser más precisos, en el Barcelona de Luis Enrique, en el Barcelona de los jugadores y el Barcelona de los directivos o la afición. Entiendo, además, que hay una serie de síntomas que lo hacen visible y analizable incluso para cualquier analista desde el punto de vista de la sociología del deporte o la estructura de las organizaciones.

         Antes de nada, parece razonable que la sociedad (el Barcelona institución) encargue el proyecto a un líder experto o gerente (Luis Enrique) para que conduzca al equipo de trabajo (jugadores de la plantilla) a los mejores resultados posibles (títulos) con el mejor modelo posible (patrón de juego), para mayor satisfacción de sus destinatarios-clientes (afición-masa social). Y en esta compleja correa de distribución encontramos una sintomática fisura en la parte que une a gerente y equipo de trabajo por la cuestión del modelo o patrón, algo que puede afectar o estar ya afectando al resto de los elementos de toda la correa. Pero, ¿Cuáles pueden ser exactamente las razones desde la perspectiva de la sociología del deporte o la estructura de las organizaciones? Veamos:

1.   Desde el liderazgo. El líder –Luis Enrique- es una persona competente, con amplia experiencia y una cualificación contrastada. Pero no basta, o solo la experiencia o el currículum no es suficiente. El liderazgo no se proclama; más bien se otorga o concede.

2.   Desde el modelo o patrón. La vigencia de un modelo o patrón asumido por la institución, pero que –no sé si comparte o no, supongo que sí- no parece capaz de mantener y hacer evolucionar. La sombra alargada del patrón Cruyff-Guardiola pesa aunque sea eso, sombra.

3.   Desde la comunicación. La sintonía con su equipo de trabajo (plantilla) no parece la mejor desde fuera, con la consiguiente complejidad a la hora implantar las necesarias y lógicas variaciones que su patrón –como el de cualquier otro líder- requiere.

4.   Desde la credibilidad. Consecuencia de la anterior. Para estas alturas bien parece que nadie cree en nadie. Se acabó el amor –si es que alguna vez lo hubo- aunque sea conveniente mantener la relación hasta que se guarden las cámaras y se apaguen los focos.

El tipo de liderazgo que surge desde la ausencia de credibilidad sobre tu equipo no puede ser consistente ni duradero. Puede resolverse desde un extremo de la relación o del otro. Y creo que el Barcelona de los directivos, doblando la cabeza hacia el Barcelona de los aficionados, ha elegido y no tiene dudas al respecto. Luego entonces, pierde el patrón, su credibilidad salta por los aires y, por tanto, ya no parece cuestionable ni pertinente un debate sobre el valor de unas ideas sin aparente aceptación y vida entre su equipo; ni tampoco sobre sus métodos o su patrón de juego. La realidad o situación enjuiciable parece otra, puesto que al mando está el equipo, que lo va a mantener hasta que le interese.

    Luis Enrique se encuentra entre las garras del liderazgo reversible, ese que sobrevive en el espacio muerto que habilita el tira y afloja entre el líder y su equipo; ese que se arrastra en el desierto de la desconfianza; ese que se empeña en conjugar el verbo mandar y destierra el verbo inspirar; ese en el que, al fin y al cabo, el líder se sabe desposeído de su autoridad, sin aparente mando ante el equipo, pero responsable de cualquiera de los contratiempos que están por llegar, porque será en ese momento -entonces sí- cuando su equipo le reconozca el liderazgo que ahora le cuestiona y le niega. Pero ya hablaremos del liderazgo reversible con detenimiento en otro momento…

El caso Casillas. Cuando la estrella se apaga.

“Ningún paso atrás supone el vacío; el vacío es otra cosa, 
como no encontrar ya motivo, ni razón, ni emoción para seguir”

En Competir con el alma.

         Cuando una estrella comienza a apagarse emite una serie de señales inequívocas de que un proceso irreversible se ha iniciado. Para cuando esto sucede, ya poco puede hacerse más que tratar de gestionar la luz que va quedando y te va abandonando por esa naturaleza obsolescente que todo tiene. Aun así, se puede hacer bastante; quizá mucho, porque en la mayoría de las ocasiones las personas tenemos la opción de contribuir a acelerar ese proceso o, por el contrario, a ralentizarlo. Cuestión de actitud, pero también cuestión de consciencia y estrategia.

         Sucede en muchos apartados de la vida; en la dimensión personal y profesional; en la tarea individual o el trabajo en equipo. Sucede, por tanto, en el mundo del deporte como en la realidad de la empresa; ocurre, al fin y al cabo, en la vida. Y así podemos apreciarlo con un deportista tan influyente como Iker Casillas, que desde que se apagaron los focos del Mundial de Sudáfrica y, sobre todo, de la Eurocopa de Polonia y Ucrania, vive una situación singular, digna de análisis, que no sólo le ocurre a él, pero que bien nos sirve para plantear una realidad paradigmática que daremos en llamar El caso Casillas.

No vamos a entrar en las causas, que en su mayoría seguro desconocemos, sino a en la secuencia objetiva de síntomas que ponen sobre la mesa las luces de alarma de una estrella que ha comenzado a apagarse. Estos serían los ámbitos del análisis que te invitamos visualices en la cantidad ingente de imágenes que del protagonista disponemos. Todos tienen que ver con la esencia del liderazgo personal y de equipos, y buscan contraponer la situación antes de y después de...:

1.   Comunicación. El número de mensajes que Iker Casillas lanza a sus compañeros ha disminuido exponencialmente tanto en la cantidad de estos como en la duración e intensidad de los mismos.

2.   Referencia. En situaciones difíciles o límite ha dejado de convertirse en la persona buscada por todos sus compañeros, dejando de ser la referencia natural.

3.   Incidencia. Sus mensajes han dejado de tener el impacto y repercusión tanto en su entorno más próximo (equipo) como en el entorno más lejano (afición, prensa, impacto mediático…)

4.   Corporalidad. La posición de su cuerpo ha variado ostensiblemente. La cabeza inclinada, su barbilla hacia abajo y los hombros normalmente caídos, junto con la mirada a menudo perdida, delatan el daño que sufre su confianza.

5.   Ánimo. No hay rastro del carisma y el brillo desprendido. Y se echa en falta precisamente por su antiguo y vibrante fulgor. Es él; no otro, pero bien parece una vela apagada que desprende el frío y la tristeza de un invierno eterno.

6.   Orgullo. El orgullo te mantiene dando lo mejor hasta en la más adversa de las situaciones. Avanzamos en el análisis, y por tanto debemos pensar que una estrella no se apaga del todo, y si lo llega a hacer, queda en la memoria de todos los que disfrutaron esa luz intensa e inigualable que un día nos cegó.

7.   Dignidad. La dignidad es aquello que hace que te mantengas en pie cuando incluso sabes que todo está perdido. Se trata de la capacidad innata del ser humano para preservar lo mejor de sí; es lo que eres cunado ya no queda nada; todo lo que eres en el último suspiro; todo lo que hace que te recuerden cuando ya te has ido. La dignidad es innegociable. Somos nuestra dignidad y lo que entendemos y hacemos con ella.

El caso Casillas –insisto- no pretende sino aprovechar la situación de un deportista, que no deja de ser persona, para presentar la realidad paradigmática de la estrella que se apaga. Posiblemente quede Casillas para rato –desconozco, por supuesto, su proceso personal y todos los elementos que intervienen en él-, pero nada dura siempre, aunque sí lo necesario para ser consciente que es muy bueno. Puede afectar por igual a un padre o madre de familia, al directivo de una organización o a un deportista amateur o de élite.

Poder ralentizar este proceso natural de apagado pasa por tener esa consciencia; y afrontar con serenidad estas transiciones en las etapas personales y profesionales nos concede tanta paz como merecemos. Atento a la sintomatología, reconócela y encárala con todas las garantías y los recursos a tu alcance, que son bastantes, muchos. Si no puedes hacerlo bonito, trata de hacerlo bueno. En cualquier caso, siempre queda la mejor opción: cuando la estrella se apaga, emerge la persona.

El modelo Simeone. Instinto, emoción y cabeza.

“No debemos sentirnos dioses. No somos dioses y tenemos que correr. Cuando un equipo está realmente bien todo pende de un hilo”

Pep Guardiola, en Herr Pep, de Martí Perarnau

         Hace un par de semanas me encontraba gestando ideas, enfocando argumentos; trataba de ordenar planteamientos para luego desarrollarlos en el módulo de Fundamentos Sociológicos del Deporte que imparto a un grupo de futuros entrenadores de fútbol nivel 1. Entre artículos, lecturas, libros, reflexiones –y alguna que otra carrera de por medio- me encontré de pronto cosiendo las bases sociológicas y comportamientos de los grupos con el modelo que asoma en el equipo del “Cholo” Simeone. Y caí…, me entregué a la tentación de hacerlo artículo asumiendo el riesgo que supone estructurar una habilidad tan artesana como la forja, desarrollo y gestión de un grupo.

         Lanzado el balón a bote pronto, podría decirse que Simeone convoca a los suyos como quien, sabiendo del valor puntual de la estampida, provoca a la manada; como quien reúne al grupo tocando la fibra necesaria; o como quien reta al equipo para la mayor de las hazañas. Y estableciendo esa sutil pero necesaria diferencia entre uno y otros, lo llamaremos, desde esas bases socio-antropológicas de los agrupamientos “El modelo Simeone. Instinto, emoción y cabeza”.

1.   Instinto. El entrenador como quien provoca a la MANADA. El equipo empieza a construirse desde la fuerza del instinto que desarrolla toda manada, y todo individuo como parte de la manada. La manada crece en el movimiento de contracción ante la amenaza externa. Se contrae para ganar; lo motiva el temor, el miedo, pero mientras otros consideran negativo este rígido movimiento defensivo, este, en realidad, se convierte en el soporte –ardid táctico- que permitirá transitar del instinto de protección, de supervivencia, hasta cruzar esa frontera que separa el repliegue de la estampida ordenada y efectiva.

2.   Emoción. El entrenador como quien reúne al GRUPO. Para ganar el vínculo indestructible de las emociones tienes que rodearte de individuos que amen suficientemente cuanto hacen y comparten. No es imprescindible sentir los colores; pero se hace necesario sentir el latido del juego y el lenguaje del balón. Cautiva, conmueve, agrupa en torno a una experiencia de grupo que no hayan sentido jamás… hasta que dure; tú no controlarás ya eso. Todos buscamos sentirnos bien; sentirnos parte; sentirnos latido de un corazón palpitante. Efectivamente, quien tiene el latido de cada uno, tiene el corazón del grupo. Construye un motivo para todos y haz para todos el motivo de cada uno.

3.   Cabeza. El entrenador como quien reta al equipo. El poder de la mente nos enseña que quien resiste e insiste, gana. Por eso hay equipos o jugadores que pueden ir ganando un partido y le aviene la sensación de que acabarán perdiendo… Se trata de un juego interior que se libra dentro de cada jugador y contribuye a algo tan intangible pero tan poderoso a la vez como la mentalidad del equipo. Cooperación y compromiso para la exigencia, la intensidad, la concentración… Todo aquello que te llevará a marcar la diferencia, que no está en desarrollarlas, sino en el tiempo que tu equipo es capaz de desarrollarlas. Cabeza; después físico y cabeza; y al final, físico, cabeza y emoción.

   Todo es tan parecido a la naturaleza, a la propia vida; tan similar a la supervivencia, la afinidad o la superación… Quizá, cuando todo ya no pueda ser como fue y es; solo después de todo, podamos descubrir el arte que requirió la posibilidad, llegado el momento, de provocar a la manada, reunir al grupo y retar al equipo.

La PRESENCIA como factor mental y emocional de rendimiento. Combatiendo el ruido…

“Estás demasiado preocupado por lo que ya sucedió y por lo que sucederá (…) Ayer es historia, mañana es un misterio, pero el hoy es un regalo. Por eso se llama presente”

Kung Fu Panda

         Llega un punto en la temporada de competición en el que se acumula demasiado ruido. Suele coincidir con el final de la primera vuelta y el comienzo de la segunda. Y ya no para prácticamente hasta el final de temporada. Gestionarlo en todas las direcciones en las que se manifiesta, también a las que afecta, es una competencia siempre inacabada para todo entrenador o cuerpo técnico. El ruido es un obstáculo invisible para el equipo que desgasta como ola en la roca; un aguijón fino que tiene diversas procedencias y un único antídoto.

La procedencia del ruido parece evidente, con algunos matices si se trata de equipos en fase formativa o bien se trata de equipos seniors. Nos referimos a la afición, los padres, la directiva, la prensa, pero sobre todo, y el más dañino de los ruidos, el ruido de dentro, ese que provoca la insatisfacción personal, la distancia con las expectativas u objetivos, la falta de confianza, la frustración mal gestionada, el protagonismo de los egos… Está demostrado que todo ello termina por demoler el propósito común.

Pero existe un antídoto para ese ruido que amenaza el proyecto, un factor que puede dotar de mayor consistencia a los equipos: la PRESENCIA.

  

FUNDAMENTOS de la PRESENCIA:

·  La presencia es la capacidad de la persona para estar por entero en la acción.

·  La presencia se nutre de atención y concentración.

·  La presencia añade la mayor calidad a la tarea encomendada.

·  Unos de los mayores logros del entrenador es obtener la presencia de un jugador; el mayor logro es obtenerla de todo el equipo.

·  Un equipo con presencia no cae; tienen que derribarlo.

NIVELES de PRESENCIA:

Para que la PRESENCIA llegue a convertirse en un valor activo y productivo (=FACTOR) en el deportista y el EQUIPO, debe alcanzar el cuarto nivel. ¿Quieres conocerlos?:

Nivel 1: ATENCIÓN. Es la habilidad para darse cuenta de dónde estás, con quiénes estás y para qué estás…

Nivel 2: CONCENTRACIÓN. Es la capacidad de poner en el momento presente toda tu persona, sin que nada de lo que pueda distraerte alcance a conseguirlo.

Nivel 3: COMPROMISO. Es la decisión, el impulso irrefrenable de poner al servicio del objetivo común toda tu concentración, toda tu presencia.

Nivel 4: LIDERAZGO. Es el don personal para contagiar al equipo, para provocar en él su mejor y más óptimo rendimiento, que solo puede llegar a alcanzarse desde una absoluta presencia.

Para merecer formar parte de un equipo, todo deportista debe alcanzar -al menos- el nivel 3, pues depende sí mismo, de su decisión y su trabajo constante. El nivel 4 está reservado para algunos deportistas, aquellos que solo estando ya marcan la diferencia e imprimen ese sello inconfundible del alma competitiva.

  Experimenta ahora tú, entrenador, los beneficios MENTALES y EMOCIONALES que aporta trabajar de manera específica y/o integrada el FACTOR de la PRESENCIA. No olvides que un equipo es un sistema, un organismo vivo que merma o crece con cada movimiento que realiza. Entrena tu mente; entrena tu corazón. ¡Provoca ATENCIÓN, genera PRESENCIA, estimula el COMPROMISO, reconoce y proyecta LIDERAZGO!

"Los dos jardineros". Decide en lo bueno; el éxito también mata.

“A un equipo, al equipo que lo inspiró, al mismo que lo sigue inspirando y no dejará de hacerlo cualesquiera que sean sus circunstancias. Nuestro EQUIPO”.

         Quizá fuese el mejor momento de la organización desde que existiera, o al menos desde que viviera una forzosa refundación, y quizá por eso –así lo creo ahora- fuera por lo que aquella mañana decidiera, después de mucho tiempo barruntándolo, cambiar el paso a su brillante equipo de trabajo. No había nada improvisado, aunque era evidente que estaba puesta toda su intuición en aquel momento.

          Marcaban las 9:15 en el reloj digital de la sala de reuniones cuando apareció por la doble puerta de madera que separaba su despacho de aquella verdadera “sala de máquinas” donde se fraguaban gran parte de las decisiones. Algunos aún permanecíamos en pie con la taza de café en la mano; otros entrando por la puerta opuesta, y los había que ya se encontraban sentados revisando informes de su departamento. Era un último viernes de mes, y como cada vez que el calendario nos lo traía, nos encerrábamos la mañana, dos descansos para estirar piernas y refrescar ideas y comida de equipo en torno a las 14 horas.

Nadie sospechaba que aquella rutinaria sesión de Equipo Directivo pudiera dar para tanto en tan poco. Y, sobre todo, que aún lo continúe dando. Lo único que se pareció a una de tantas de nuestras reuniones fue su medido y generoso “buenos días, señores”, con el que, esbozando una sincera y breve sonrisa, parecía convocar a la diosa concentración. Y entonces, desplazando una carpeta de informes y cifras, y apagando el proyector con el mando a distancia…

“Buenos días, señores… Todas las mañanas de cada día se preguntaban los dos jardineros de un viejo parque de la ciudad qué razón escondía ese árbol para que todos los niños buscaran su sombra para jugar habiendo tantos otros e incluso mejores; para que los padres, ya casi de manera instintiva, se arremolinaran en torno a él mientras sus enérgicas criaturas jugaran felices, habiendo otros árboles sin duda más robustos, más vistosos o incluso más esplendidos en la extensión de sus sombras.

El árbol crecía entre el jaleo y la agradecida muchedumbre. Pero no había mañana en la que uno y otro jardinero no discutieran sobre la conveniencia o no de podar sus hermosos y ya imponentes ramajes. Uno de ellos consideraba que era mejor mantenerlo como estaba, pues era evidente el éxito que en el parque tenía y la incertidumbre que podría generar cortar sus ramas. El otro, en cambio, era partidario de limpiarlo, pues consideraba que no había mejor forma de crecer que esa, con independencia de que gustara o no.

-¡Insensible! –insistía una y otra vez el primero- ¿no has reparado en la cara de esos niños cada vez que corren hacia él?, ¿en la confianza de esos padres que llegan a olvidarse de que está allí?, ¿No te has fijado el aumento de las ventas que el kiosko ha experimentado desde que lo trasladamos junto al árbol?...

- Puede que, visto así, lleves razón, pero no es menos cierto que somos responsables del mantenimiento de este parque, y no me negarás que, por muy bien que nos vaya, tenemos que decidir lo conveniente; no lo más agradable…

Uno de aquellos días, mientras se tomaban el descanso habitual de media mañana en la sala de mantenimiento, volvió la discusión. Y mientras andaban enfrascados y atrincherados en sus cerrados argumentos, se oyó un golpe amortiguado pero fuerte, al que le siguieron gritos de niños y, cuando se abalanzaron sobre la puerta, un sinfín de padres corriendo en diferentes direcciones y solicitando ayuda para rescatar a los niños atrapados”.

El silencio devolvía un eco sordo e intenso, sin que nadie se atreviera a atravesarlo con palabra alguna. Muchos reacomodamos nuestra espalda en los confortables sillones de la “sala de máquinas”, otros se inclinaron hacia delante apoyando sus antebrazos en la mesa de trabajo, pero -en seguida- todos captamos el órdago que la alta dirección del equipo nos planteaba como reto ineludible, inexcusable. Había que atravesar ese Rubicón cuando menos lo esperábamos pero cuando más necesario se hacía.

Tras un instante que pesó como pesan las mejores e inesperadas preguntas, pudimos debatir sobre la gestión del éxito, sobre la conveniencia o no de mantener estrategias; sobre la oportunidad de tomar decisiones en periodos de crecimiento para consolidarlo; pero, sobre todo, para anticiparnos, como equipo, a un precipicio que no avisa, ese que pone el vacío como suelo mientras miramos extasiados el brillo de las alturas, ese que ensordece nuestros sentidos mientras oímos complacientes el analgésico de los aplausos, ese vacío que, de no reparar en lo detalles, puede llevarnos a morir de éxito.