Liderar en la incertidumbre.

        A lo largo de la historia, en esa galería interminable de las edades por la que la humanidad transita, encontramos un escenario de llamativas confluencias. No será menos ahora; los tiempos difíciles siempre trajeron de la mano la aparición de grandes líderes, personas que supieron moverse, y hasta crecerse, en las procelosas aguas de un mar revuelto y tempestuoso, aguas en las que avistaban el naufragio inevitable de quienes arrojaron por la borda su dignidad incluso antes de defenderla.

En medio de la zozobra y la incertidumbre emergen los liderazgos sólidos, consistentes; no sólo por la iniciativa de quienes, por la razón que fuere, dan el paso al frente, sino también por la concesión y la entronización que llevaron a cabo aquéllos que vieron en alguien esa capacidad de gestionar el momento y garantizar, defender o impulsar una determinada situación.

En cualquier caso, a pesar de lo que pueda parecer, no es la solidez del liderazgo lo que determinará su verdadero valor, más bien será su origen –naturaleza- y su intención la que proyecte su poderosa gestión. En contextos de incuestionable complejidad encontramos auténticos líderes, como A. Lincoln, W. Churchill o N. Mandela; pero, resultantes de circunstancias socialmente delicadas, también lo fueron personajes como B. Mussolini, A. Hitler o el mismo J. Stalin.

Como decimos, la diferencia estriba en el origen de su encumbramiento como líderes. Observamos cómo, mientras a unos fue el miedo y la desconfianza en las propias posibilidades como sociedad los que les otorgaron su preponderante papel; a los otros fue la identificación y la credibilidad los valores que los elevaron al pedestal no siempre grato del liderazgo.

En estos últimos personajes descubrimos rasgos que bien podrían definir el tipo de liderazgo que requieren los tiempos de crisis. Gobiernos, organizaciones, equipos, comunidades, instituciones los disfrutan o sufren… Liderar en situaciones de incertidumbre exige lo mejor, porque hasta la urgencia necesita de cierto orden; la prisa, de la pausa necesaria; la voluntad, de una mínima competencia; pero también el desaliento y la desafección requiere del carisma que inspire e impulse; y el arrojo, de la acción ordenada y alineada. Así, alguno de los rasgos distintivos y necesarios del liderazgo en la incertidumbre podrían ser:

1.   Confianza/Credibilidad. Se trata de un liderazgo otorgado, concedido, por todo cuanto inspira en quienes reconocen su función. La fe se convierte en elemento consustancial a todo liderazgo.

2.   Visión. Hacemos referencia a un liderazgo inspiracional y creativo, que aporta estrategia y horizonte en la situación.

3. Decisión. La toma de decisiones exige lucidez y clarividencia por parte del líder, que asume los riesgos inherentes a este difícil ejercicio.

4. Firmeza. Alejado de toda falsa y destructiva idea de perfección, el liderazgo requiere de ciertas dosis de seguridad en su desempeño. No se concede espacio al titubeo; sí, llegado el momento, al análisis y la revisión.

5.  Integración. El depósito de la verdad no es patrimonio exclusivo del líder, para lo que parece fundamental desarrollar un modelo de liderazgo cooperativo, donde el valor de la interdependencia fortalece el sentido de equipo y la efectividad del proyecto.

6. Flexibilidad. En una realidad cambiante y desconcertante debe haber espacio para la valoración, para el posible replanteamiento de la estrategia trazada. La capacidad de respuesta y adaptación a las diferentes situaciones por venir será síntoma de la salud del liderazgo.

7. Vulnerabilidad. El líder se muestra como el ser humano que es; no juega a parecer el dios que no es, ni pretende ser perfecto. Buena parte de su credibilidad la concede este rasgo de cercanía y realismo. No duda en compartir sensaciones y sentimientos; hasta aquéllos más desabridos y desalentadores pueden canalizarse y constituirse como punto de impulso. estamos ante un liderazgo emocional.

8. Optimismo. Cuando todo parece perdido, el líder tiene la habilidad de elevar, transmitir perspectiva, reconducir emociones y renovar ese espíritu indómito de la persona que pugna por expresarse. Es un optimismo encarnado, que cree en las verdaderas posibilidades del ser humano.

Y aún así, después de todo, no tenemos la certeza del resultado que espera detrás de todo proceso emprendido. Con todo, sentimos muy dentro de nosotros la obligación moral de luchar por unas ideas y unos principios que nos hicieron levantarnos un día; esos mismos que provocaron un primer paso de tantos otros que después vinieron y todos aquéllos que tendrán que venir.

No pretendemos vivir sometidos por la tiranía a veces caprichosa de los resultados. Con la esperanza cierta de que recogeremos algún día lo sembrado, compartimos una experiencia reconfortante, la de comprobar que, más que un meta, por justa y muy noble que ésta pueda ser, une todo camino que exige lo mejor del equipo que lo comparte, que lo lucha, que lo sufre y también –cómo no- lo disfruta.

De la libertad en un sistema enfermo.

 “Se convencerán de su impotencia para vivir libremente,

por su debilidad, su nulidad, su depravación,

y su propensión a la rebeldía”

El gran inquisidor F. Dostoyevsky

Pudo haber un tiempo en la historia en el que la política era un noble ejercicio, la meritoria función de quienes, por estricto mandato y deseo del pueblo, debían gestionar con altura de miras, competencia y sentido ético el bien público. Pudo haber un tiempo en la historia en el que la política era la dedicación escrupulosa de los intereses comunes, sin más ideología que gobernar ese interés general, garantizando y protegiendo, al mismo tiempo y en todo momento, la libertad de los ciudadanos, por compleja que la defensa de ésta pudiera resultar.

En el instante en el que el pueblo deja de ser libre y consciente de la trascendencia de su función, justo en ese instante en el que descuida hasta abandonar ese deseo íntimo de libertad con el que su alma está sellada, es precisamente en ese instante cuando comienza el ocaso de la política, la malversación de los nobles y altos principios para la que fue ideada.

“Hacednos esclavos, pero dadnos de comer” sigue escribiendo Dostoyevsky en El gran inquisidor. Ciertamente, una parte importante del paternalismo huero de ciertos gobiernos no puede surgir sino de un cese voluntario o involuntario de la responsabilidad que sólo al pueblo le pertenece, así como a la esclerosis funcional por el que las instituciones deambulan en la improvisada senda que un sistema enfermo y prematuramente envejecido traza.

         Puede que, en esa evitable y poderosa concesión al sistema democrático, hayamos entregado nuestra libertad en un paquete y nuestra dignidad en un precioso lazo; puede que incluso hayamos olvidado que el ejercicio del buen gobierno no consista en administrar nuestra libertad, sino tan sólo en garantizar que ésta no se vea pisoteada o adulterada, sintiendo que entregamos en las mejores manos posibles la tarea que permite al conjunto de los ciudadanos el desarrollo personal de su libertad individual.

A tal grado de disolución ha caído la democracia que ha llegado a crear un nutrido y representativo grupo de ciudadanos que, después de todo, sienten la obligación de estar agradecidos por los magnánimos y calculados gestos de sus gobernantes, que dispensan su mortífera bondad abrazada a unos discursos gruesos y demagógicos, directos al espacio donde acampa el miedo del individuo devaluado e indefenso que están formando en su sistema dentro del sistema.

Saben muy bien lo que hacen; aun conviviendo en los límites de la incompetencia, la mayoría no son, como algunos creen, unos ineptos. Se distinguen porque no pueden -aunque ya lo quisieran- reprimir sus tics totalitarios, inherentes a quienes no sólo no creen en la libertad, sino que además aprendieron el desvergonzado arte de robarla y secuestrarla del corazón humano.

De la gestión del éxito.

       La vida útil y efectiva de los proyectos, así como de las estructuras, de las organizaciones y de los equipos que los hacen posible, permanece decisivamente vinculada a la actitud y gestión de las personas que los lideran, a la capacidad y habilidad de éstas para esa tensión necesaria que los mantiene con pulso vigoroso en medio de las condiciones que el mundo caprichosamente impone.

La caída aparentemente repentina de proyectos exitosos, el agotamiento de estructuras de poder, el resquebrajamiento de equipos acostumbrados a convivir con el triunfo, o el cese de dinámicas ascendentes en la vida de las organizaciones y equipos, pueden atender a muy diversos factores. Entre éstos, y con mayor incidencia de lo que pensamos, uno que no conviene descuidar: la gestión del éxito.

       Ciertamente, puede existir vida más allá de todo ciclo alcista que, por la razón que fuere, llega a su punto máximo y tiende a caer (decrecimiento). Buena parte de esa curva puede deberse a una inadecuada gestión del éxito, ese mal de altura que tan bien conocen los alpinistas y que afecta a quienes, aletargados por el embriagador aroma de los resultados, perdieron la brújula, la orientación y hasta el mismo sentido común que los llevó a conquistar ciertas cotas de éxito.

Hemos visto caer ante nosotros grandes imperios que parecían acariciados por la bendición de lo eterno. Hemos visto hincar la rodilla a equipos invencibles que devoraban etapas como coleccionistas de retos inalcanzables para otros. Sí, murieron de éxito, de sobredosis de estímulos exteriores, paralizados y sin maniobra posible ante un crecimiento desmedido y descontrolado. Gigantes encorvados, titanes hundidos buscando la inescrutable explicación de su funesto ocaso.

     Así, factores como la excesiva consideración de los resultados, el descuido de los procesos que los propiciaron, la incapacidad para el cambio en momentos que requieren cierta flexibilidad y elasticidad que adapten a la organización a los nuevos contextos, sin perjuicio de los valores que la impulsaron, o la ausencia de logros intermedios compartidos -entre otros-, conducen a la progresiva desaparición de los motivos que movilizaron al equipo en una dirección. Como si, de pronto, no hubiera otra disposición que la que aboca al deterioro del sentido más profundo que impulsaron los primeros y decisivos pasos.

Inadvertido, existe un punto en pleno ascenso, en toda dinámica de crecimiento, aún imperceptible para algunos, donde la misma intensidad ya no mantiene igual rendimiento. Entonces comienza el tiempo del análisis, el replanteamiento y la redirección que deben emprender los líderes de organizaciones y equipos, con el objetivo de mantener y revalorizar el proyecto y la estructura que lo ejecuta. En este sentido, parece que gran parte de la prevención de las caídas viene de una adecuada gestión del éxito, en el diseño de una estrategia que anticipa dificultades.

Encontramos en el mundo del alpinismo una valiosa estrategia en su modo de ascenso sostenido, que mide los esfuerzos, contempla la consolidación de las alturas y estudia detalladamente las posibilidades y el momento de asaltar la cima, siendo integrada la opción de caer hasta el campo base más próximo para, en el instante en el que vuelvan a darse las condiciones mínimas, intentar de nuevo la conquista. El campo base como ese lugar en el que parar estratégicamente para tomar oxígeno, aclimatarse, consolidar los valores de la ascensión, reunir fuerzas y afrontar con garantías la siguiente etapa. El campo base, también, ante la posibilidad de caída, de un golpe en las condiciones que tenías previstas, el campo base como punto desde el que hacerse fuerte y esperar un nuevo y definitivo intento.

De un sistema de fortaleza. (Fortaleza Sistémica)

La grandeza del ser humano pasa por construirse en y desde su realidad vulnerable y frágil. Cuando, por alguna razón, olvidamos esa incontestable verdad, jugamos a ser los dioses que no somos. Huir de una constante o negarnos a integrarla con el propósito de extraer de ella lo mejor obstaculiza buena parte del desarrollo y evolución posible en la persona.

En una sociedad competitiva, en una cultura en la que se valora el rendimiento extremo y el resultado inmediato, el concepto de fortaleza ha ido ocupando notable protagonismo. Pero en plena ceremonia de su entronización, hemos reducido su naturaleza y concepto; en no pocas ocasiones hemos desvirtuado el sentido más profundo de la fortaleza, el fundamento de su misión e, incluso, hemos sobrevalorado su función como valor mediador, otorgándole un papel de valor finalista que rara vez le corresponde.

Con cierta frecuencia llegamos a confundir la fortaleza de la persona con el desarrollo específico de uno de los numerosos componentes que la constituyen. Confundimos canales de fuerza con principios de fuerza; de pronto resaltamos alguno pudiendo permanecer indiferentes ante la existencia o importancia de otro. El resultado en ocasiones es la propia frustración ante la inconsistencia de una fortaleza trabajada, sin embargo, hasta el propio límite personal.

Todo pasa por la construcción de un sistema de fortaleza (Fortaleza Sistémica), en el que distinguimos y damos entrada tanto a los canales como a los diferentes principios de fortaleza.

Los canales son la fuente de alimentación de la fortaleza, como sucede con la sangre, existe una retroalimentación, un efecto de impulsión que bombea y un efecto retorno que depura y purifica para mantener el sistema en las mejores condiciones posibles. Contamos con cuatro canales de fortaleza: 

1. Mental. La fortaleza mental desarrolla aspectos como el poder de la razón, la profundidad de los motivos, el sentido de toda y cada acción, la consistencia de los argumentos que movilizan a la persona.  
2. Emocional. La fortaleza emocional canaliza factores como la sensibilidad, la conexión empática con los motivos; vincula y compromete desde lo más íntimo y personal.  
3. Física. La fortaleza física compromete a lo corporal para la causa. Los hábitos saludables, así como la preparación y el entrenamiento físico, contribuyen decisivamente en la configuración del sistema de fortaleza.
4. Relacional. Pone en valor la capacidad y fortaleza del grupo. Desarrolla la habilidad del individuo a la hora de comprometerse y comprometer al colectivo.

En cambio, los principios corresponden a la aplicación, al tipo de fortaleza, al modo en el que ésta se expresa como energía. Algo así como el principio activo que decidimos opere en el canal. De modo que cada canal puede albergar losdiferentes principios de fortaleza.

1. Reactiva. La fuerza reactiva mide el poder de reacción de la persona o el equipo, la capacidad de respuesta en la situación de cambio. Es una fuerza flexible y adaptativa, que orienta la aplicación de los otros dos principios. 
2. Explosiva. La fuerza explosiva aplica intensidad. Tras la reacción, imprime el impulso, propulsa con vigor y decisión. Posee un alto alcance en un corto espacio de tiempo. 
3. Resistencia. Esta fuerza desarrolla el esfuerzo sostenido y constante. Programa la intensidad posible en el largo plazo, en el más largo plazo que alcanzar pueda persona y/o equipo.

En la interconexión e interdependencia de canales y principios de fortaleza se construye el sistema. En la habilidad para integrar y gestionar tanto canales como principios de fortaleza residirá gran parte de las posibilidades de personas y equipos. Sí, la fortaleza, como tantas otras cosas, se construye.